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Den digitalen Durchbruch im Einzelhandel schaffen

Der “Retail Summit – Port of Thoughts”, der am 29. September 2016 zum vierten Mal in Hamburg stattfand, hat sich inzwischen zu einer Institution entwickelt. Das Thema in diesem Jahr: Wie gelingt der digitale Durchbruch und was können „alte Hasen“ und „junge Wilde“ voneinander lernen?

Am 29. Sep­tem­ber 2016 fand in Ham­burg der 4. “Re­tail Sum­mit – Port of Thoughts. Legends & Rebels. Mas­te­ring the Art of Digi­tal Bre­ak­th­rough” statt. Die Refe­ren­ten – nam­hafte Unter­neh­mer, Wis­sen­schaft­ler und Trend­for­scher – und mehr als 350 Ver­t­re­ter der Han­dels­bran­che dis­ku­tier­ten die Chan­cen und Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung.

Den digitalen Durchbruch im Einzelhandel schaffen© iStock

In die­sem Jahr ging es ganz kon­k­ret um die Frage: Wie gelingt der digi­tale Durch­bruch auch bei ganz unter­schied­li­chen Vor­aus­set­zun­gen nach­hal­tig? Und was kön­nen die unter­schied­li­chen Player, eta­b­lierte Unter­neh­men und junge Start-ups, von­ein­an­der ler­nen? Gast­ge­ber waren das Medi­en­un­ter­neh­men Evers­frank Gruppe, die Como­soft GmbH, Spe­zia­lis­tin für daten­bank­ba­sierte Medi­en­pro­dukte, sowie Ebner Stolz.

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Der sta­tio­näre Han­del muss sich neu erfin­den

„Die Zukunft des deut­schen Han­dels wird App-basiert und mobil sein“, so begann Prof. Dr. Ger­rit Hei­ne­mann von der Hoch­schule Nie­der­r­hein sei­nen Vor­trag. Schon heute seien fast 80 Pro­zent der Deut­schen mobil online, um Preise zu ver­g­lei­chen, die Ver­füg­bar­keit oder die Emp­feh­lun­gen ande­rer Kun­den zu recher­chie­ren. Doch diese Ent­wick­lung werde noch immer von vie­len Händ­lern igno­riert oder gar abge­lehnt. Der Multi-Chan­nel-Kunde gelte sogar als Bera­tungs­dieb. Hei­ne­mann mahnte, es brau­che drin­gend ein „New Off­li­ne“, einen „Smart Shop“, bei dem das App-basierte Online-Retail-Geschäft die Bench­mark bilde.

Es gehe um echte Kun­den­zen­trie­rung und nicht mehr um Kun­den­o­ri­en­tie­rung, so Chri­s­toph Wöhlke vom Dro­ge­ris­ten Bud­ni­kowsky. Der FMCG-Markt sei ext­rem  hart umkämpft, die Sorti­mente aus­tausch­bar. Nur über Kun­den­zen­trie­rung könne man sich behaup­ten. Er nannte zwei Best-Practice-Bei­spiele, die unter­schied­li­cher nicht sein könn­ten: Sein Gemü­se­h­änd­ler, der seine Kun­den mit Namen begrüße und ihnen jeden Wunsch erfülle, vom Beschaf­fen eines Son­der­pro­duk­tes bis zur Lie­fe­rung frei Haus. Und Ama­zon, das die kun­den­in­di­vi­du­elle Anspra­che und Dienst­leis­tun­gen über eine kom­plexe tech­ni­sche Infra­struk­tur gene­riere. Der Weg von Bud­ni­kowsky: Dezen­tra­li­sie­rung in urba­nen Mikro­la­gen und loka­lo­ri­en­tierte Kun­denadres­sie­rung.

Nur mit einer geziel­ten Kun­den­an­spra­che, so auch Ina Ditt­mann von Hawesko, könne man sich im All-Chan­nel-Busi­ness vom Wett­be­werb dif­fe­ren­zie­ren. Ihr Rat: Der Händ­ler, ins­be­son­dere der Online-Händ­ler, müsse wie­der die Rolle des Fach­händ­lers über­neh­men. Denn ein per­fek­tes Pro­dukt oder eine pünkt­li­che Lie­fe­rung reich­ten längst nicht mehr aus, um den Kun­den zufrie­den­zu­s­tel­len. Die­ser wolle umfas­send bera­ten und bet­reut wer­den.

Geziel­tes Tar­ge­ting-Mar­ke­ting statt Gieß­kan­nen­prin­zip

Ange­sichts der als Beläs­t­i­gung emp­fun­de­nen Flut an Online-News­let­tern und Ban­nern müsse man umden­ken, wolle man den Kun­den wir­k­lich errei­chen, so Ger­hard Märt­te­rer von der Evers­frank Gruppe, der mit Uwe Büning, GMC Soft­ware Tech­no­logy, und Mar­tin Voigt, Xei­kon, an der Podi­ums­dis­kus­sion teil­nahm. Statt Gieß­kan­nen­prin­zip emp­fahl er die Syn­chro­ni­sa­tion der ver­schie­de­nen Kanäle und geziel­tes Tar­ge­ting. Mit Realtime-Adver­ti­sing könne man die Con­ver­sion-Rate erhöhen. Bei­spiel: 48 Stun­den nach Abbruch des Onli­ne­shop­pings erhalte der Kunde eine Web-Reac­tion-Post­karte, die mit den indi­vi­du­el­len Infor­ma­tio­nen aus sei­ner letz­ten Recher­che einen neuen Impuls setze.

Auch Dino Scheidt von Shop­kick emp­fahl die indi­vi­dua­li­sierte Kun­den­an­spra­che. Dem Kun­den reich­ten beim Ein­kauf nicht mehr nur ein gutes Gefühl und ein funk­tio­nie­ren­des Pro­dukt, also Emo­tion und Funk­tion, der Kunde wün­sche sich heute auch Par­ti­zi­pa­tion. Doch genau hier könne man anset­zen, zum Bei­spiel mit loka­li­sier­tem Incen­tive-Mar­ke­ting, bei dem sta­tio­näre Händ­ler mit mobi­len Realtime-Anwen­dun­gen im Sinne eines ech­ten Omnichan­nel-Ange­bots über Prä­mien, Gut­scheine oder zeit­lich sehr limi­tierte Rabatte zur Aktion anre­gen. Die könne auch nur darin beste­hen, das nahe Geschäft kurz zu bet­re­ten und dort ein Pro­dukt zu scan­nen. Dino Scheidt: „Wir infor­mie­ren den Kun­den nicht nur, wir akti­vie­ren, beloh­nen und begeis­tern ihn.“

Von der Pro­perty-Eco­nomy zur Expe­ri­ence-Eco­nomy

In einer Welt, in der sich die Bedeu­tung von Pro­duk­ten und Mar­ken ver­schiebe, werde Expe­ri­ence zum zen­tra­len Begriff, sagte auch Alex­an­der Sal­zer von Liga­nova. So löse Atti­tüde Sta­tus ab, die Mar­ken­loya­li­tät nähme deut­lich ab. Am Ende gehe es immer um die naht­lose Multi-Chan­nel Con­su­mer Expe­ri­ence. Sie werde die ent­schei­dende KPI sein, die es zu mes­sen und zu opti­mie­ren gelte.

Wie geht ein Unter­neh­men mit der digi­ta­len Her­aus­for­de­rung um, des­sen Geschäfts­mo­dell bis­her auf per­sön­li­chen Bera­tungs­be­su­chen basierte? Jaime Jara­millo vom perua­ni­schen Kos­me­tik­un­ter­neh­men Bel­corps berich­tete, wie seine digi­tale Agenda aus­sieht. Der Online-Markt ent­wickle sich auch in Latei­na­me­rika rasant. Die wach­sende Mit­tel­schicht frage immer mehr Kon­s­um­gü­ter nach, durch­schnitt­lich fast die Hälfte der Latei­na­me­ri­ka­ner seien online und über 40 Pro­zent besä­ßen Mobil­te­le­fone. Fol­ge­rich­tig heißt es bei Bel­corps „Mobile Fir­st“. Wei­tere Bau­steine sei­ner Digi­ta­li­sie­rungs­st­ra­te­gie: agile Pro­zesse mit Scrum, Ana­lytics und Omnichan­nel.

Pre­dic­tive Ana­lytics – Wis­sen, was der Kunde nach­fragt

Das als Kata­log­ver­sen­der bekannt gewor­dene Unter­neh­men Otto setzt heute 90 Pro­zent sei­nes Volu­mens online um, so Michael Sinn, Direc­tor Cate­gory Sup­port bei der Otto Group. Mit Hilfe eines ler­nen­den Ana­lyse- und Prog­nose-Tools könne Otto die Nach­frage präzise vor­her­sa­gen. Das redu­ziere nicht nur die Lager­hal­tung, erhöhe die Wagen­ver­füg­bar­keit auf über 80 Pro­zent und ver­kürze so die Lie­fer­zei­ten von durch­schnitt­lich sie­ben auf zwei Tage. Über­dies senke es auch die Retou­ren­quote und ermög­li­che in Kom­bi­na­tion mit Dyna­mic Pri­cing bis zu zwei­s­tel­lige Umsatz­s­tei­ge­run­gen. Otto Group Media hat sich ganz auf nut­zer­ba­sier­tes Mar­ke­ting spe­zia­li­siert. CEO Tors­ten Ahlers erläu­terte, wie man ziel­grup­pen­präzise Kam­pag­nen ent­wi­ckeln und zum Bei­spiel durch Syn­chro­ni­sa­tion mit sozia­len Medien, als POS oder als Paket­bei­le­ger plat­zie­ren kann.

IT-Com­p­li­ance ist kon­sti­tu­tiv

Wenn es um Daten geht, ist das Thema Sicher­heit nie weit. Hol­ger Klind­worth, ver­ant­wort­li­cher Part­ner für den Geschäfts­be­reich IT bei Ebner Stolz, zeigte auf, wie wich­tig diese in Zei­ten des Inter­nets der Dinge, der mobi­len Bezahl­mög­lich­kei­ten und von Big Data ist. Bereits heute könn­ten Waren mit RFID-Chips kon­takt­los iden­ti­fi­ziert und ver­folgt, Men­schen mit bio­me­tri­schen Daten erkannt wer­den. Für Unter­neh­men, die mit Tau­sen­den Kun­den­da­ten ope­rier­ten, werde der kor­rekte Umgang mit Daten, IT-Com­p­li­ance, immer wich­ti­ger. Hol­ger Klind­worth fasste es so zusam­men: „Nur wer in dem Digi­ta­li­sie­rung­s­pro­zess Geschwin­dig­keit, Qua­li­tät und Com­p­li­ance erfolg­reich in Ein­klang brin­gen könne, wird sich auf dem Markt behaup­ten kön­nen.“

„Fail fast, fail often“ – die Kul­tur des Schei­terns

Key­note Spea­ker Ian K. Karan, Unter­neh­mer und Ham­bur­ger Sena­tor für Wirt­schaft und Arbeit a. D. berich­tete in sei­nem Vor­trag „Les­sons lear­ned from Rags-to-Riches“ von den Höhe- und Tief­punk­ten sei­ner unter­neh­me­ri­schen Lauf­bahn. Sei­ner Mei­nung nach kann man vom Schei­tern mehr ler­nen als vom Erfolg. Über sein Leben sagte er: „My suc­cess is a sum of all my failu­res”, und emp­fahl: „Fail fast, fail often“. Er wün­sche sich in Deut­sch­land eine Ent­re­p­re­neur-freund­li­chere Stim­mung, die auch das Schei­tern ein­sch­ließe. Nur dann hät­ten mehr junge Leute den Mut, ein eige­nes Unter­neh­men zu grün­den.

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