Controlling in Altenpflegeeinrichtungen - ein Paradigmenwechsel ist (häufig) notwendig

Nur wenn ge­eig­nete Kenn­zah­len so­wie de­ren Ent­wick­lung (auch pro­gnos­ti­sch) re­gelmäßig ana­ly­siert wer­den, ge­lingt es, eine Ein­rich­tung wirt­schaft­lich zu führen.

In der Pra­xis stellt sich je­doch häufig das Pro­blem, dass ge­rade bei klei­ne­ren Trägern die Con­trol­ling-Ab­tei­lung auf­grund un­zu­rei­chen­der per­so­nel­ler und tech­ni­scher Res­sour­cen die we­sent­li­chen steue­rungs­re­le­van­ten Kenn­zah­len nicht zeit­nah zur Verfügung stel­len kann. Die Kon­se­quenz dar­aus ist, dass die ver­ant­wort­li­chen Führungskräfte in den Ein­rich­tun­gen die Steue­rungsgrößen zu spät er­hal­ten, so dass eine not­wen­dige Re­ak­tion auf ne­ga­tive Ent­wick­lun­gen nicht kurz­fris­tig er­fol­gen kann. Kon­se­quenz könnte bei­spiels­weise sein, dass die Be­le­gung her­un­ter­ge­fah­ren wer­den muss und so­mit keine aus­rei­chende Re­fi­nan­zie­rung der Fix­kos­ten der Ein­rich­tung er­folgt.

Ana­ly­siert man die Pro­ble­ma­tik, kommt man zu zwei un­ter­schied­li­chen Lösungs­ansätzen:

• Auf­sto­ckung von Per­so­nal im Con­trol­ling
• Op­ti­mie­rung der Sys­tem­land­schaft, um die (ggf. un­ter­di­men­sio­nierte) Con­trol­ling-Ab­tei­lung zu ent­las­ten.

Der er­ste Lösungs­an­satz schei­tert häufig be­reits an der Verfügbar­keit von qua­li­fi­zier­tem Per­so­nal. Außer­dem ist eine Re­fi­nan­zie­rung über die Pfle­gesätze in der Re­gel schwer um­zu­set­zen. Darüber hin­aus wird durch eine ein­fa­che Ka­pa­zitäts­stei­ge­rung im Con­trol­ling ein Grund­pro­blem häufig nicht gelöst: Die zuständi­gen Mit­ar­bei­ter ver­brin­gen einen Großteil ih­rer Ar­beits­zeit mit der Auf­be­rei­tung von Da­ten und der Er­stel­lung von Be­rich­ten bzw. Re­ports. So­mit ver­bleibt we­nig Zeit für die ei­gent­li­che Kern­auf­gabe der Con­trol­ler, nämlich der Ana­lyse und In­ter­pre­ta­tion der aus­ge­wer­te­ten In­for­ma­tio­nen, um die steue­rungs­ver­ant­wort­li­chen Führungskräfte be­ra­tend zu un­terstützen.

Die bes­sere Lösung ist die Im­ple­men­tie­rung ei­ner adäqua­ten Sys­tem­land­schaft, die die Da­ten au­to­ma­ti­siert aus den vor­han­de­nen Vor­sys­te­men ex­tra­hiert und die benötig­ten Be­richte und Re­ports im wei­te­ren Schritt weit­ge­hend au­to­ma­ti­siert. Hier bie­tet sich eine so­ge­nannte Cor­po­rate Per­for­mance Ma­nage­ment-Soft­ware an. Die Con­trol­ling-Ab­tei­lung ad­mi­nis­triert die Soft­ware und ge­ne­riert die benötig­ten Be­richte und Re­ports.

Ne­ben der Be­reit­stel­lung von leis­tungs­wirt­schaft­li­chen Struk­tur­kenn­zah­len kann darüber hin­aus durch die Sys­temlösung der kom­plette fi­nanz­wirt­schaft­li­che Re­por­ting- und Pla­nungs­pro­zess sys­tem­gestützt ab­ge­bil­det wer­den, wo­durch die Mit­ar­bei­ter im Con­trol­ling wei­ter ent­las­tet wer­den.

Zu Be­ginn ei­ner sol­chen Einführung ent­steht im Rah­men der Im­ple­men­tie­rungs­phase eine zeit­li­che Mehr­be­las­tung, da das Con­trol­ling ggf. in Zu­sam­men­ar­beit mit ex­ter­nen Soft­ware-Be­ra­tern die in­di­vi­du­el­len An­for­de­run­gen an zukünf­tige Pro­zesse und Be­richte erst­ma­lig auf­bauen muss. So­bald aber die Im­ple­men­tie­rung ab­ge­schlos­sen ist, er­ge­ben sich freie per­so­nelle Res­sour­cen, da die Da­ten nicht mehr ma­nu­ell auf­be­rei­tet wer­den müssen. Diese Res­sour­cen ste­hen dann der Or­ga­ni­sa­tion und den Ein­rich­tungs­lei­tern in Form von Be­ra­tungs- bzw. Ma­nage­ment­leis­tun­gen zur Verfügung.

Die Da­ten sind in der Re­gel ta­ges­ak­tu­ell verfügbar, so dass eine zeit­nahe Steue­rung der we­sent­li­chen Struk­tur­pa­ra­me­ter möglich und so­mit ein we­sent­li­cher Bei­trag zur wirt­schaft­li­chen Führung der Ein­rich­tun­gen ge­leis­tet wird.