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Liquiditätskennzahlen im Benchmark

In Kran­kenhäusern ist ein ef­fi­zi­en­tes Working Ca­pi­tal Ma­nage­ment er­for­der­lich. Hier fin­den Sie Lösungs­ansätze zur Li­qui­ditätsop­ti­mie­rung.

Mit einem oft ho­hen In­ves­ti­ti­ons­be­darf, re­gelmäßigen Ein­zah­lun­gen aus Leis­tungs­ab­rech­nun­gen so­wie bran­chenüberg­rei­fend ver­gleichs­weise ho­hen Per­so­nal­auf­wen­dun­gen sind Kran­kenhäuser durch „cash-nahe“ Ge­schäfts­pro­zesse ge­kenn­zeich­net. Das zu­neh­mend er­schwerte Markt- und Wett­be­werbs­um­feld be­las­tet die Fi­nan­zie­rungs­si­tua­tion von Kran­kenhäusern zusätz­lich. In­fol­ge­des­sen wird auch in Kran­kenhäusern ein ef­fi­zi­en­tes Working Ca­pi­tal Ma­nage­ment zur Si­che­rung von Li­qui­dität un­erläss­lich. Im Fol­gen­den be­leuch­ten wir, in­wie­weit Kli­ni­ken eine starke Ka­pi­tal­bin­dung im Um­lauf­vermögen ver­hin­dern können und stel­len Lösungs­ansätze für die Li­qui­ditätsop­ti­mie­rung in Zah­len dar.  

Zur Mes­sung der Ef­fi­zi­enz des Working Ca­pi­tal Ma­nage­ments bie­tet sich ins­be­son­dere die Ana­lyse der De­bi­to­ren­lauf­zeit an. Diese be­misst den durch­schnitt­li­chen Zeit­raum zwi­schen Rech­nungs­stel­lung und Zah­lungs­ein­gang in Ta­gen und eig­net sich auf­grund ei­ner ho­hen Ver­gleich­bar­keit gut für einen bran­chen­in­ter­nen Ver­gleich. Zu die­ser Kenn­zahl ha­ben wir ba­sie­rend auf über 200 veröff­ent­lich­ten Jah­res­ab­schlüssen von Kran­kenhäusern ein Bench­mar­king durch­geführt. Da­bei ha­ben wir eine Dif­fe­ren­zie­rung der je­wei­li­gen Träger­schaft des Kran­ken­hau­ses vor­ge­nom­men und den Me­dian ver­wen­det, um mögli­che Aus­reißer zu ver­mei­den. Un­sere Aus­wer­tun­gen er­ge­ben fol­gende Er­geb­nisse:

Abb. 1: Debitorenlaufzeit

1) An­zahl der Kran­kenhäuser
2) De­bi­to­ren­lauf­zeit in Ta­gen, Grau = Ver­gleichs­gruppe, Grün = Bench­mark (Me­dian)

Un­abhängig von der Träger­schaft liegt der Me­dian für die De­bi­to­ren­lauf­zeit bei 51,3 Ta­gen. Bei dem Großteil der Kran­kenhäuser (rund 94 %) beträgt die Zeit­spanne zwi­schen Rech­nungs­er­stel­lung und Zah­lungs­ein­gang länger als einen Mo­nat. Bei 24 % der un­ter­such­ten Kran­kenhäuser wurde eine De­bi­to­ren­lauf­zeit von länger als 2 Mo­na­ten fest­ge­stellt. Die kürzeste De­bi­to­ren­lauf­zeit im Me­dian von 45,2 Ta­gen wei­sen die Kli­ni­ken in pri­va­ter Träger­schaft aus. Eine si­gni­fi­kant höhere Lauf­zeit von For­de­run­gen er­gibt sich bei Kli­ni­ken in frei-ge­meinnützi­ger Träger­schaft (51,7 Tage) so­wie in öff­ent­li­cher Träger­schaft (53,2 Tage). Die­ser Sach­ver­halt lässt sich auf die Pro­zes­sop­ti­mie­rung der stärker ge­winn­ori­en­tier­ten pri­va­ten Kli­ni­ken zurückführen. Diese verkürzen die Dauer zwi­schen der Ent­las­sung ei­nes Pa­ti­en­ten und der Fak­tu­rie­rung mit einem sys­te­ma­ti­schen For­de­rungs­ma­nage­ment. Vor­teil­haft auf die De­bi­to­ren­lauf­zeit kann sich hier­bei auch eine Um­stel­lung von fall­ab­schließender zu fall­be­glei­ten­der Ko­die­rung aus­wir­ken.

An­hand ei­nes Bei­spiels soll in Zah­len ver­deut­licht wer­den, wie zusätz­li­che Li­qui­dität durch ef­fi­zi­en­tes Working Ca­pi­tal Ma­nage­ment frei­ge­setzt wer­den kann.

Un­sere Bei­spiel­kli­nik weist kei­ner­lei Alt­for­de­run­gen auf und er­zielt Erlöse in Höhe von 10 Mio. Euro pro Mo­nat, d. h. 120 Mio. Euro pro Jahr. Bei ei­ner De­bi­to­ren­lauf­zeit von mehr als 60 Ta­gen fließen der Kli­nik nach Ab­lauf des Jah­res ce­te­ris pa­ri­bus le­dig­lich die Erlöse der ers­ten zehn Ge­schäfts­mo­nate, d. h. in Höhe von 100 Mio. Euro, zu. Ge­lingt es der Kli­nik nun (etwa durch die Einführung ei­ner fall­be­glei­ten­den Ko­die­rung), die De­bi­to­ren­lauf­zeit zu hal­bie­ren, ergäbe sich ein ein­ma­li­ger po­si­ti­ver Li­qui­ditätsef­fekt in Höhe von 10 Mio. Euro. Die Vor­fi­nan­zie­rung von Auf­wen­dun­gen des ope­ra­ti­ven Ge­schäfts ließe sich hier­durch also deut­lich ver­rin­gern.

Eine wei­tere li­qui­ditätsre­le­vante Kenn­zahl ist die Kre­di­to­ren­lauf­zeit. Diese spie­gelt die durch­schnitt­li­che Zeit in Ta­gen wi­der, die sich eine Kli­nik zur Be­glei­chung von Lie­fe­ran­ten­ver­bind­lich­kei­ten nimmt. Da­bei wer­den die Ver­bind­lich­kei­ten zu dem Ma­te­ri­al­auf­wand ins Verhält­nis ge­setzt und auf 365 Tage um­ge­schla­gen. Auch hier ha­ben wir ein Bench­mar­king vor­ge­nom­men:

Abb. 2: Kreditorenlaufzeit

3) An­zahl der Kran­kenhäuser
4) Kre­di­to­ren­lauf­zeit in Ta­gen, Grau = Ver­gleichs­gruppe, Grün = Bench­mark (Me­dian)

Un­sere Aus­wer­tung er­gab, dass sich die Kre­di­to­ren­lauf­zeit im Me­dian bei 36,8 Ta­gen be­fin­det. Auffällig hier­bei ist, dass le­dig­lich 11 % der un­ter­such­ten Kran­kenhäuser Zah­lun­gen über zwei Mo­nate hin­weg ver­schlep­pen. Auch hier las­sen sich deut­li­che Dis­kre­pan­zen zwi­schen Kran­kenhäusern in pri­va­ter Träger­schaft (29,5 Tage) ge­genüber sol­chen in öff­ent­li­cher so­wie frei-ge­meinnützi­ger Träger­schaft (39,0 Tage und 36,9 Tage) er­ken­nen. Die Kürze der Kre­di­to­ren­lauf­zeit bei pri­va­ten Träger­schaf­ten liegt un­ter an­de­rem daran, dass diese einen stärke­ren Fo­kus auf die Ausübung von Zah­lungs­ziel­ver­ein­ba­run­gen (Skonti) und ge­ne­rell die Op­ti­mie­rung der Ein­kaufs­be­din­gun­gen über einen stärke­ren stra­te­gi­schen Ein­kauf le­gen, um da­mit eine Auf­wands­min­de­rung zu ge­ne­rie­ren. Al­ler­dings führt eine zeit­nahe Til­gung von Lie­fe­ran­ten­ver­bind­lich­kei­ten zur Vor­fi­nan­zie­rung der lau­fen­den Ge­schäftstätig­keit und be­las­tet so­mit die Li­qui­dität ei­ner Kli­nik. Deut­lich wird dies, wenn beide Kenn­zah­len, dif­fe­ren­ziert nach ih­rer je­wei­li­gen Träger­schaft, ge­genüber­ge­stellt wer­den: 

Abb. 3: Gegenüberstellung der Kennzahlen

5) An­zahl der Kran­kenhäuser
6) Hellgrün = De­bi­to­ren­lauf­zeit (Me­dian), Grün = Kre­di­to­ren­lauf­zeit (Me­dian)

Auf den ers­ten Blick ist zu er­ken­nen, dass - un­abhängig von der Träger­schaft - die De­bi­to­ren­lauf­zeit deut­lich ober­halb der Kre­di­to­ren­lauf­zeit verläuft. Dies er­schwert die Li­qui­ditätsge­ne­rie­rung und ver­deut­licht den oben auf­geführ­ten Ef­fekt der Vor­fi­nan­zie­rung der lau­fen­den Ge­schäftstätig­keit.

Fazit

Die Ka­pi­tal­bin­dung an das Um­lauf­vermögen von Kli­ni­ken un­ter­schei­det sich nach wie vor stark, abhängig u. a. von ih­rer je­wei­li­gen Träger­schaft. Während pri­vate Kli­ni­ken durch ihr Ge­winn­ma­xi­mie­rungs­kalkül Pro­zesse op­ti­mie­ren, las­sen öff­ent­li­che und frei-ge­meinnützige Kran­kenhäuser re­gelmäßig hohe Li­qui­ditätspo­ten­tiale lie­gen. Wich­tig ist je­doch, die Li­qui­ditätsent­wick­lung so­wohl kurz- als auch lang­fris­tig auf dem Schirm zu ha­ben, um Engpässe zu ver­mei­den oder zu­min­dest her­vor­zu­se­hen. Ins­be­son­dere für die lang­fris­tige Li­qui­ditätsent­wick­lung ist - spe­zi­ell in Kri­sen­zei­ten - das Vor­hal­ten ei­ner in­te­grier­ten Pla­nungs­rech­nung un­erläss­lich. Nur so las­sen sich die Aus­wir­kun­gen al­ler Plan­werke ei­nes Un­ter­neh­mens kon­sis­tent ab­bil­den und Über­ra­schun­gen ver­mei­den. Gerne un­terstützen wir Sie mit un­se­rer langjähri­gen Pro­jekt­er­fah­rung hier­bei.

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