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Liquiditätskennzahlen im Benchmark

In Krankenhäusern ist ein effizientes Working Capital Management erforderlich. Hier finden Sie Lösungsansätze zur Liquiditätsoptimierung.

Mit einem oft hohen Inves­ti­ti­ons­be­darf, regel­mä­ß­i­gen Ein­zah­lun­gen aus Leis­tungs­ab­rech­nun­gen sowie bran­chen­über­g­rei­fend ver­g­leichs­weise hohen Per­so­nal­auf­wen­dun­gen sind Kran­ken­häu­ser durch „cash-nahe“ Geschäft­s­pro­zesse gekenn­zeich­net. Das zuneh­mend erschwerte Markt- und Wett­be­werb­s­um­feld belas­tet die Finan­zie­rungs­si­tua­tion von Kran­ken­häu­s­ern zusätz­lich. Infol­ge­des­sen wird auch in Kran­ken­häu­s­ern ein effi­zi­en­tes Wor­king Capi­tal Mana­ge­ment zur Siche­rung von Liqui­di­tät uner­läss­lich. Im Fol­gen­den beleuch­ten wir, inwie­weit Kli­ni­ken eine starke Kapi­tal­bin­dung im Umlauf­ver­mö­gen ver­hin­dern kön­nen und stel­len Lösungs­an­sätze für die Liqui­di­tät­s­opti­mie­rung in Zah­len dar.  

Zur Mes­sung der Effi­zi­enz des Wor­king Capi­tal Mana­ge­ments bie­tet sich ins­be­son­dere die Ana­lyse der Debi­to­ren­lauf­zeit an. Diese bemisst den durch­schnitt­li­chen Zei­traum zwi­schen Rech­nungs­stel­lung und Zah­lungs­ein­gang in Tagen und eig­net sich auf­grund einer hohen Ver­g­leich­bar­keit gut für einen bran­chen­in­ter­nen Ver­g­leich. Zu die­ser Kenn­zahl haben wir basie­rend auf über 200 ver­öf­f­ent­lich­ten Jah­res­ab­schlüs­sen von Kran­ken­häu­s­ern ein Bench­mar­king durch­ge­führt. Dabei haben wir eine Dif­fe­ren­zie­rung der jewei­li­gen Trä­ger­schaft des Kran­ken­hau­ses vor­ge­nom­men und den Median ver­wen­det, um mög­li­che Aus­rei­ßer zu ver­mei­den. Unsere Aus­wer­tun­gen erge­ben fol­gende Ergeb­nisse:

Abb. 1: Debitorenlaufzeit

1) Anzahl der Kran­ken­häu­ser
2) Debi­to­ren­lauf­zeit in Tagen, Grau = Ver­g­leichs­gruppe, Grün = Bench­mark (Median)

Unab­hän­gig von der Trä­ger­schaft liegt der Median für die Debi­to­ren­lauf­zeit bei 51,3 Tagen. Bei dem Groß­teil der Kran­ken­häu­ser (rund 94 %) beträgt die Zeit­spanne zwi­schen Rech­nung­s­er­stel­lung und Zah­lungs­ein­gang län­ger als einen Monat. Bei 24 % der unter­such­ten Kran­ken­häu­ser wurde eine Debi­to­ren­lauf­zeit von län­ger als 2 Mona­ten fest­ge­s­tellt. Die kür­zeste Debi­to­ren­lauf­zeit im Median von 45,2 Tagen wei­sen die Kli­ni­ken in pri­va­ter Trä­ger­schaft aus. Eine sig­ni­fi­kant höhere Lauf­zeit von For­de­run­gen ergibt sich bei Kli­ni­ken in frei-gemein­nüt­zi­ger Trä­ger­schaft (51,7 Tage) sowie in öff­ent­li­cher Trä­ger­schaft (53,2 Tage). Die­ser Sach­ver­halt lässt sich auf die Pro­zes­s­opti­mie­rung der stär­ker gewinn­o­ri­en­tier­ten pri­va­ten Kli­ni­ken zurück­füh­ren. Diese ver­kür­zen die Dauer zwi­schen der Ent­las­sung eines Pati­en­ten und der Fak­tu­rie­rung mit einem sys­te­ma­ti­schen For­de­rungs­ma­na­ge­ment. Vor­teil­haft auf die Debi­to­ren­lauf­zeit kann sich hier­bei auch eine Umstel­lung von fall­ab­sch­lie­ßen­der zu fall­be­g­lei­ten­der Kodie­rung aus­wir­ken.

Anhand eines Bei­spiels soll in Zah­len ver­deut­licht wer­den, wie zusätz­li­che Liqui­di­tät durch effi­zi­en­tes Wor­king Capi­tal Mana­ge­ment frei­ge­setzt wer­den kann.

Unsere Bei­spiel­k­li­nik weist kei­ner­lei Alt­for­de­run­gen auf und erzielt Erlöse in Höhe von 10 Mio. Euro pro Monat, d. h. 120 Mio. Euro pro Jahr. Bei einer Debi­to­ren­lauf­zeit von mehr als 60 Tagen flie­ßen der Kli­nik nach Ablauf des Jah­res cete­ris pari­bus ledig­lich die Erlöse der ers­ten zehn Geschäfts­mo­nate, d. h. in Höhe von 100 Mio. Euro, zu. Gelingt es der Kli­nik nun (etwa durch die Ein­füh­rung einer fall­be­g­lei­ten­den Kodie­rung), die Debi­to­ren­lauf­zeit zu hal­bie­ren, ergäbe sich ein ein­ma­li­ger posi­ti­ver Liqui­di­tät­sef­fekt in Höhe von 10 Mio. Euro. Die Vor­fi­nan­zie­rung von Auf­wen­dun­gen des ope­ra­ti­ven Geschäfts ließe sich hier­durch also deut­lich ver­rin­gern.

Eine wei­tere liqui­di­täts­re­le­vante Kenn­zahl ist die Kre­di­to­ren­lauf­zeit. Diese spie­gelt die durch­schnitt­li­che Zeit in Tagen wider, die sich eine Kli­nik zur Beg­lei­chung von Lie­fe­r­an­ten­ver­bind­lich­kei­ten nimmt. Dabei wer­den die Ver­bind­lich­kei­ten zu dem Mate­rial­auf­wand ins Ver­hält­nis gesetzt und auf 365 Tage umge­schla­gen. Auch hier haben wir ein Bench­mar­king vor­ge­nom­men:

Abb. 2: Kreditorenlaufzeit

3) Anzahl der Kran­ken­häu­ser
4) Kre­di­to­ren­lauf­zeit in Tagen, Grau = Ver­g­leichs­gruppe, Grün = Bench­mark (Median)

Unsere Aus­wer­tung ergab, dass sich die Kre­di­to­ren­lauf­zeit im Median bei 36,8 Tagen befin­det. Auf­fäl­lig hier­bei ist, dass ledig­lich 11 % der unter­such­ten Kran­ken­häu­ser Zah­lun­gen über zwei Monate hin­weg ver­sch­lep­pen. Auch hier las­sen sich deut­li­che Dis­k­re­pan­zen zwi­schen Kran­ken­häu­s­ern in pri­va­ter Trä­ger­schaft (29,5 Tage) gegen­über sol­chen in öff­ent­li­cher sowie frei-gemein­nüt­zi­ger Trä­ger­schaft (39,0 Tage und 36,9 Tage) erken­nen. Die Kürze der Kre­di­to­ren­lauf­zeit bei pri­va­ten Trä­ger­schaf­ten liegt unter ande­rem daran, dass diese einen stär­ke­ren Fokus auf die Aus­übung von Zah­lungs­ziel­ve­r­ein­ba­run­gen (Skonti) und gene­rell die Opti­mie­rung der Ein­kaufs­be­din­gun­gen über einen stär­ke­ren stra­te­gi­schen Ein­kauf legen, um damit eine Auf­wands­min­de­rung zu gene­rie­ren. Aller­dings führt eine zeit­nahe Til­gung von Lie­fe­r­an­ten­ver­bind­lich­kei­ten zur Vor­fi­nan­zie­rung der lau­fen­den Geschäft­stä­tig­keit und belas­tet somit die Liqui­di­tät einer Kli­nik. Deut­lich wird dies, wenn beide Kenn­zah­len, dif­fe­ren­ziert nach ihrer jewei­li­gen Trä­ger­schaft, gegen­über­ge­s­tellt wer­den: 

Abb. 3: Gegenüberstellung der Kennzahlen

5) Anzahl der Kran­ken­häu­ser
6) Hell­grün = Debi­to­ren­lauf­zeit (Median), Grün = Kre­di­to­ren­lauf­zeit (Median)

Auf den ers­ten Blick ist zu erken­nen, dass - unab­hän­gig von der Trä­ger­schaft - die Debi­to­ren­lauf­zeit deut­lich ober­halb der Kre­di­to­ren­lauf­zeit ver­läuft. Dies erschwert die Liqui­di­täts­ge­ne­rie­rung und ver­deut­licht den oben auf­ge­führ­ten Effekt der Vor­fi­nan­zie­rung der lau­fen­den Geschäft­stä­tig­keit.

Fazit

Die Kapi­tal­bin­dung an das Umlauf­ver­mö­gen von Kli­ni­ken unter­schei­det sich nach wie vor stark, abhän­gig u. a. von ihrer jewei­li­gen Trä­ger­schaft. Wäh­rend pri­vate Kli­ni­ken durch ihr Gewinn­ma­xi­mie­rungs­kal­kül Pro­zesse opti­mie­ren, las­sen öff­ent­li­che und frei-gemein­nüt­zige Kran­ken­häu­ser regel­mä­ßig hohe Liqui­di­täts­po­ten­tiale lie­gen. Wich­tig ist jedoch, die Liqui­di­täts­ent­wick­lung sowohl kurz- als auch lang­fris­tig auf dem Schirm zu haben, um Eng­pässe zu ver­mei­den oder zumin­dest her­vor­zu­se­hen. Ins­be­son­dere für die lang­fris­tige Liqui­di­täts­ent­wick­lung ist - spe­zi­ell in Kri­sen­zei­ten - das Vor­hal­ten einer inte­grier­ten Pla­nungs­rech­nung uner­läss­lich. Nur so las­sen sich die Aus­wir­kun­gen aller Plan­werke eines Unter­neh­mens kon­sis­tent abbil­den und Über­ra­schun­gen ver­mei­den. Gerne unter­stüt­zen wir Sie mit unse­rer lang­jäh­ri­gen Pro­jek­t­er­fah­rung hier­bei.

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