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Strategisches IT-Management mittels Balanced Scorecard - IT-Controlling zur Steuerung der Informationstechnologie

Unternehmen müssen heutzutage hohen Investitionen in die IT-Infrastruktur und die IT-Sicherheit tätigen - u. a. mit permanenten Folgekosten.

Für das Top-Mana­ge­ment ist es heut­zu­tage eine große Her­aus­for­de­rung, den Ein­satz von Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gien (IT) nach sinn­vol­len betriebs­wirt­schaft­li­chen Aspek­ten zu steu­ern. Die Beur­tei­lung der IT-Kos­ten und deren Ver­rech­nung bzw. Ver­tei­lung inn­er­halb des Unter­neh­mens sind ohne ein sinn­vol­les Con­trol­ling kaum mög­lich. Ein IT-Con­trol­ling kann hier Abhilfe schaf­fen. Damit sich der Ein­satz von IT betriebs­wirt­schaft­lich rech­net, wer­den für den Bereich des IT-Con­trol­lings auch Ansätze des all­ge­mei­nen Con­trol­lings genutzt. Den Unter-neh­mens­ver­ant­wort­li­chen bie­tet das Con­trol­ling eine „Navi­ga­ti­ons­hilfe" für die Steue­rung des Unter­neh­mens.

In der heu­ti­gen Zeit müs­sen Unter­neh­men auf­grund gesetz­li­cher Aufla­gen und betriebs­wirt­schaft­li­chen Not­wen­dig­kei­ten von hohen Inves­ti­tio­nen und per­ma­nen­ten Fol­ge­kos­ten im Bereich der IT-Infra­struk­tur und der IT-Sicher­heit inves­tie­ren. Je nach Detail­grad und Model­lie­rungs­mög­lich­keit des IT-Con­trol­lings las­sen sich so auch alter­na­tive Sze­na­rien für Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen rech­nen. Dies gilt für alle Bran­chen und damit auch für den Gesund­heits­be­reich. In den letz­ten Jah­ren zeigt sich auch im Gesund­heits­we­sen die Wesent­lich­keit der IT, so dass in dem Zusam­men­hang bspw. auch sepa­rate IT-Stra­te­gien zur Unter­stüt­zung der über­ge­ord­ne­ten Unter­neh­mens­st­ra­te­gie ers­tellt wer­den.

(IT-)Con­trol­ling - ope­ra­tiv oder stra­te­gisch?

In der heu­ti­gen Zeit müs­sen Zah­len, Daten und Fak­ten dem Mana­ge­ment „live" zur Ver­fü­gung ste­hen, um sch­nell auf ihr inter­nes und exter­nes Umfeld rea­gie­ren und ope­ra­tive wie stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen zeit­nah tref­fen zu kön­nen. Dem­ent­sp­re­chend unter­schei­det das Con­trol­ling zwi­schen ope­ra­ti­vem und stra­te­gi­schem Con­trol­ling.

Merk­male des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings sind u. a. ein kurz­fris­ti­ger Zeit­be­zug (Blick auf die Gegen­wart und die abge­sch­los­se­nen Perio­den), der spe­zi­fi­sche Detail­grad, die quan­ti­ta­ti­ven Ziele, die Bin­nen­o­ri­en­tie­rung, die Nut­zung von Poten­zia­len und die reak­tive Ver­hal­tens­weise.

Merk­male des stra­te­gi­schen Con­trol­lings sind u. a. der lang­fris­tige Zeit­be­zug (Blick auf die Zukunft in fünf bis sie­ben Jah­ren), der glo­bale Detail­grad, die quan­ti­ta­ti­ven und qua­li­ta­ti­ven Ziele, die Außen­o­ri­en­tie­rung, die Ent­wick­lung von Poten­zia­len und die anti­zi­pa­tive Ver­hal­tens­weise.

Die Auf­ga­ben des stra­te­gi­schen Con­trol­lings wer­den meist vom Mana­ge­ment wahr­ge­nom­men. Das Con­trol­ling kann in der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit als Stab­s­telle des Mana­ge­ments, in der Lini­en­or­ga­ni­sa­tion, zen­tral oder dezen­tral orga­ni­siert sein. Die Ansätze des all­ge­mei­nen Con­trol­lings kön­nen naht­los auf das IT-Con­trol­ling über­tra­gen wer­den.

Um das IT-Con­trol­ling auf-zubauen und zu struk­tu­rie­ren, muss ein IT-Con­trol­ling-Kon­zept ent­wi­ckelt wer­den. Das IT-Con­trol­ling beschäf­tigt sich mit der Pla­nung, Steue­rung und Kon­trolle der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie und ist des­halb eine wich­tige Funk­tion für das Mana­ge­ment der IT. Die Auf­ga­ben des IT-Con­trol­lings sind die Ermitt­lung des IT-Bud­gets, die Pla­nung und Prog­no­sen der IT-Kos­ten, die nut­zungs­ge­rechte Ver­rech­nung der anfal­len­den Kos­ten und die Kon­trolle der Pro­jekt­pla­nung und Pro­jek­tum­set­zung. Das IT-Con­trol­ling ermög­licht eine voll­stän­dig tran­s­pa­rente und ver­ur­sa­chungs­ge­rechte Auf­tei­lung der IT-Kos­ten bis hin zu Infra­struk­tur­kom­po­nen­ten und Spei­cher­nut­zung. Die Ermitt­lung von Kenn­zah­len reicht oft nicht aus. Somit muss auf andere betriebs­wirt­schaft­li­che Instru­mente, z. B. die SWOT-Ana­lyse, Bench­mar­king, Total Cost of Ownership (TCO) oder Balan­ced Sco­re­card (BSC), zuge­grif­fen wer­den.

Die Erkennt­nis, dass die IT einen wert­vol­len Bei­trag zum Gesamt­un­ter­neh­men lie­fert, setzt sich glück­li­cher­weise immer mehr durch. Das IT-Con­trol­ling unter­stützt das Mana­ge­ment bei sei­nen ope­ra­ti­ven und stra­te­gi­schen Auf­ga­ben sowie bei sei­nen Ent­schei­dun­gen. Wei­ter­hin lie­fert es eine effek­tive („Das Rich­tige tun") und effi­zi­ente („Das Rich­tige rich­tig tun") Steue­rung der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie.

Ein guter Steue­rungs­rah­men (IT-Gover­nance) ist eben­falls not­wen­dig, denn die Visio­nen und die Stra­te­gien sol­len bzw. müs­sen ver­wir­k­licht wer­den, um sich stän­dig auf dem wan­deln­den Markt behaup­ten zu kön­nen.

Dabei spielt die Balan­ced Sco­re­card (BSC) als Werk­zeug eine beson­dere Rolle, denn die BSC ist ein Instru­ment, um die Stra­te­gie und Vision, bezo­gen auf die IT, im Unter­neh­men mit eigens dafür ent­wi­ckel­ten Kenn­zah­len zu über­prü­fen und ggf. infrage zu stel­len.

Der Aus­sa­ge­ge­halt von Bilan­zen und Gewinn- und Ver­lust-Rech­nun­gen (GuV) beschränkt sich in ers­ter Linie auf die Dar­stel­lung der Zah­len, da nicht das Unter­neh­men in einem Gesamt­zu­sam­men­hang betrach­tet wird. Es ist jedoch wich­tig, das gesamte Unter­neh­men im Blick zu haben.

Mit­hilfe der Balan­ced Sco­re­card wer­den die Pla­nun­gen und Stra­te­gien der ein­zel­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten mit der Gesamt­st­ra­te­gie des Unter­neh­mens ver­knüpft. Das Instru­ment BSC umfasst nach Kaplan/ Nor­ton vier Per­spek­ti­ven (finan­zi­elle Per­spek­ti­ven, Kun­den und Markt, Ler­nen und Ent­wick­lung, Interne Geschäft­s­pro­zesse), die jeweils meh­rere Stra­te­gien ent­hal­ten kön­nen, die auch wie­derum jeweils Ziele, Kenn­zah­len, Vor­ga­ben und Maß­nah­men ent­hal­ten.

Balan­ced Sco­re­card als Werk­zeug

Ange­lehnt an den Anfor­de­run­gen, Kenn­zah­len, Vor­ga­ben, Zie­len und Maß­nah­men ist zu über­le­gen, inwie­weit die BSC als Werk­zeug für die IT-Steue­rung taugt bzw. wel­che Beur­tei­lungs­kri­te­rien man aus den Punk­ten ablei­ten kann. Hierzu soll die BSC ers­tens fähig sein, die Unter­neh­mens­auf­ga­ben abbil­den zu kön­nen, d. h. die Pro­jekte und die ganz nor­ma­len All­tags­ge­schäfte müs­sen dar­ge­s­tellt wer­den (mul­ti­di­men­sio­nal). Zwei­tens soll die BSC dem Unter-neh­men ermög­li­chen, Kenn­zah­len für die ver­schie­dens­ten Dimen­sio­nen ent­wi­ckeln zu kön­nen (Kenn­zah­len). Damit die BSC leicht ver­ständ­lich ist, soll sie anschau­lich und prä­gn­ant die Stra­te­gien und Visio­nen dar­s­tel­len kön­nen (ver­ständ­lich). Da jedes Unter­neh­men seine Eigen­hei­ten und unter­schied­li­chen Auf­ga­ben zu bewäl­ti­gen hat, muss die BSC dar­auf ein­ge­hen kön­nen (erwei­ter­bar). Die BSC zeich­net sich dadurch aus, dass sie die Belange der IT im Gesamt­zu­sam­men­hang sieht und sich nicht nur auf einen Punkt, wie zum Bei­spiel die Finanz­kenn­zahl oder die Pro­zess­kos­ten, ver­s­teift. Um die BSC mit Leben zu fül­len, muss, aus­ge­hend von der Stan­dard-BSC (Finan­zen, Kun­den, Pro­zess und Ent­wick­lung), ein eige­nes Kon­zept erar­bei­tet wer­den. Hier­bei sind die ver­schie­dens­ten Ober­punkte zu ent­wi­ckeln. Zu jedem Ober­punkt wer­den stra­te­gi­sche Ziele, Erfolgs­fak­to­ren, Kenn­zah­len, die Ziel­vor­ga­ben und die Maß­nah­men ent­wi­ckelt.

Als Per­spek­ti­ven wer­den hier bei­spiel­haft der Unter­neh­mens­wert­bei­trag, die IT-Leis­tungs-erstel­lung, der IT-Ein­satz, die Inno­va­ti­ons- und Zukunfts­per­spek­tive und zu guter Letzt die Kun­den genannt.

Unter­neh­mens­wert­bei­trag

Bei dem Unter­neh­mens­wert­bei­trag geht es darum, dar­zu­s­tel­len, wel­chen Mehr­wert die IT für das Unter­neh­men leis­tet. Hier­bei müs­sen zwei stra­te­gi­sche The­men­fel­der für den Ver­g­leich gefun­den wer­den. Zum Bei­spiel eine Gegen­über­stel­lung der IT-Kos­ten zu dem IT-Nut­zen. Nur wenn die Kos­ten zu dem jewei­li­gen Nut­zen ins Ver­hält­nis gesetzt wer­den, ergibt sich ein logi­sches Bild. Bei der BSC ist es mög­lich, auch belie­bige andere sinn­volle Punkte zu ent­wi­ckeln.

Bei­spiele für den Unter­neh­mens­wert­bei­trag sind:

  • das Ziel „Sen­kung der IT-Kos­ten",
  • der Erfolgs­fak­tor „Men­gen­ra­batte durch Stan­dard­lie­fe­r­an­ten",
  • die Kenn­zahl „Wirt­schaft­lich­keit",
  • die Ziel­vor­gabe „IT-Kos­ten um 12 % sen­ken",
  • die Maß­nahme „Ein­füh­rung von Stan­dard­lie­fe­r­an­ten".

IT-Leis­tung­s­er­stel­lung

Bei der IT-Leis­tung­s­er­stel­lung wird genau ana­ly­siert, wel­che Auf­ga­ben eine IT-Abtei­lung über­neh­men muss. Eine IT-Abtei­lung muss beson­de­ren Wert auf die Bet­reu­ung der Anwen­der, auf den Betrieb der tech­ni­schen und soft­wa­re­tech­ni­schen Anla­gen sowie die Pro­jekte legen. Diese nach­voll­zieh­ba­ren Punkte wer­den auch mit in die Betrach­tung ein­be­zo­gen. Wo Leis­tun­gen erbracht wer­den, müs­sen diese auch genutzt wer­den.

Hier ist die Per­spek­tive „Kun­den" wich­tig. Je nach Auf­bau der IT-Abtei­lung (Cost-Cen­ter oder Pro­fit-Cen­ter) wird hier nach inter­nen und exter­nen Kun­den unter­schie­den. Selbst­ver­ständ­lich besteht die Mög­lich­keit, IT-Leis­tun­gen nach außen hin zu ver­kau­fen (z. B. Ser­ver­ein­rich­tung für Steu­er­be­ra­ter/Wirt­schafts­prü­fer/Rechts­an­wälte) und somit durch externe Kun­den zusätz­li­che Umsätze zu gene­rie­ren, was letzt­end­lich den Ein­satz der IT im eige­nen Unter­neh­men auf­grund zusätz­li­cher Gewinne und mög­li­cher Kos­te­n­er­spar­nisse durch den nun­mehr mög­li­chen Men­gen­ra­batt beim Ein­kauf kos­ten­güns­ti­ger gestal­tet. Hier­aus kri­s­tal­li­sie­ren sich die Punkte „inter­ner" und „exter­ner" Kunde, die es im Blick zu behal­ten gilt.

IT-Ein­satz

Als vor­letz­ter Punkt muss betrach­tet wer­den, wo IT ein­ge­setzt wer­den soll. Ein Rechen­zen­trum braucht eine teil­weise andere IT-Aus­stat­tung, Pla­nung und Anschluss­mög­lich­keit, als ein nor­ma­ler Arbeits­platz für einen belie­bi­gen Sach­be­ar­bei­ter (Hard­ware- und Netz­wer­kar­chi­tek­tur). Zum Ein­satz gehört aller­dings auch zu ermit­teln, wel­che IT-Kom­po­nen­ten jeder Art für einen erfolg­rei­chen Abschluss eines Pro­jekts von Bedeu­tung sind. Das Pro­jekt braucht von Anfang bis zum Ende eine gute und solide Bet­reu­ung der IT mit all sei­nen Facet­ten. Bei die­ser Per­spek­tive ist zu betrach­ten, wel­che Sys­teme in einem Unter­neh­men ein­ge­setzt wer­den (Zutritts-kon­troll­sys­teme, Zei­t­er­fas­sungs­sys­teme etc.). Diese sind ent­sp­re­chend den oben genann­ten Punk­ten zu bewer­ten.

Inno­va­ti­ons- und Zukunfts­per­spek­tive

Zu guter Letzt gibt es noch die große Unbe­kannte: Die Zukunft und deren Inno­va­ti­ons­po­ten­tial. Obwohl diese in vie­len Tei­len unge­wiss ist, kann man den­noch bestimmte zukünf­tige Ten­den­zen erken­nen. Neue Tech­no­lo­gien kom­men nicht von heute auf mor­gen auf den Markt, son­dern wer­den über Jahre hin­weg ent­wi­ckelt, bis diese Markt­reife erlan­gen. Des­halb wird der Punkt Tech­no­lo­gie­ma­na­ge­ment wich­tig. Hier­bei wird u. a. die zukünf­tige Ent­wick­lung von IT-Pro­duk­ten betrach­tet und gema­nagt. Der Unter­punkt Risi­ko­ma­na­ge­ment defi­niert stra­te­gi­sche Ziele, mit denen zukünf­tige Risi­ken im IT-Sek­tor geschätzt wer­den kön­nen. Unter­stützt wird der Bereich mit dem Punkt Skill­ma­na­ge­ment. Hier wer­den Ziele abge­lei­tet, um die Mit­ar­bei­ter­kom­pe­ten­zen fas­sen zu kön­nen.

Balan­ced Sco­re­card als Mög­lich­keit

Die BSC hebt sich vom Auf­bau und Umfang deut­lich von ande­ren Kenn­zah­len­sys­te­men ab. Um die BSC ers­tel­len zu kön­nen, müs­sen Unter­neh­mens­ver­ant­wort­li­che hin­ter der Ein­füh­rung ste­hen und sich selbst kri­tisch hin­ter­fra­gen, ob sie eine der­ar­tige Offen­heit wol­len. Hinzu kommt, dass die BSC alles Vor­han­dene erst ein­mal infrage stellt, so auch, inwie­weit die momen­tane Rich­tung bzw. Stra­te­gie und Vision des Unter­neh­mens die Rich­tige ist. Dar­über hin­aus ermög­licht die BSC durch eine ein­fa­che und klare Dar­stel­lung der ein­zel­nen Per­spek­ti­ven eine gute Ver­mitt­lung der IT-Stra­te­gien für alle Unter­neh­mens­be­tei­lig­ten. Fra­gen bezüg­lich der wirt­schaft­li­chen Zusam­men­hänge, die vor allem hin­sicht­lich der IT-Abtei­lung auf­tau­chen, kön­nen beant­wor­tet wer­den. Hier steht als Kern­frage immer im Raum „Was bringt die IT-Abtei­lung dem Unter­neh­men tat­säch­lich?"

Die BSC ist jedoch nie fer­tig; stän­dig sind kon­ti­nu­ier­li­che Anpas­sun­gen vor­zu­neh­men und die vor­han­de­nen Per­spek­ti­ven zu erwei­tern. Auch müs­sen die Kenn­zah­len immer an die neu­es­ten Fra­ge­stel­lun­gen ange­g­li­chen wer­den. Dafür ist die Bereit­schaft der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit, von der Geschäfts­füh­rung bis zum Sach­be­ar­bei­ter nötig, um dafür zu sor­gen, dass die BSC auch stän­dig aus­sa­ge­fähig und „leben­dig" wird und bleibt.

Es erge­ben sich fol­gende Vor­teile nach Ein­füh­rung einer BSC:

  • Funk­tion als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel im Unter­neh­men,
  • Ein­be­zie­hung von unter­schied­li­chen Sich­ten (u. a. auch „soft facts"),
  • Steue­rung des Unter­neh­mens durch Frühin­di­ka­to­ren,
  • Dar­stel­lung von ein­heit­li­chen Stra­te­gien,
  • Ver­knüp­fung von meh­re­ren Con­trol­ling-Instru­men­ten,
  • gezielte Aus­rich­tung der Res­sour­cen auf die stra­te­gi­schen Ziele.

Hin­weis

Außer der BSC gibt es wei­tere betriebs­wirt­schaft­li­che Instru­mente (z. B. Ziel­grup­pen­ana­lyse, Sco­ring-Modelle, Zufrie­den­heits­ana­lyse etc.), die als Alter­na­tive bzw. als Ergän­zung zur BSC in Betracht kom­men kön­nen. Als Bei­spiel sei hier das DuPont-Kenn­zah­len­sys­tem genannt. Die­ses Sys­tem ist wohl das bekann­teste betriebs­wirt­schaft­li­che Kenn­zah­len­sys­tem. Ursprüng­lich ent­wi­ckelt wurde das Sys­tem, damit Inter­es­sen­grup­pen (Share­hol­der und Sta­ke­hol­der) Unter­neh­men anhand ihrer Ren­ta­bi­li­täts­größe beur­tei­len kön­nen. Vor­teil die­ses Mana­ge­ment­sys­tems ist es, dass es sch­licht und über­sicht­lich auf­ge­baut ist. Der Nach­teil ist, dass die­ses Sys­tem aus­sch­ließ­lich mone­täre Grö­ßen berück­sich­tigt. Es kann jedoch mit ande­ren Mana­ge­ment­sys­te­men ver­knüpft wer­den. Letzt­lich hel­fen Mana­ge­men­tin­stru­mente, das Unter­neh­men effek­tiv und effi­zi­ent zu steu­ern, Risi­ken im Vor­feld zu mini­mie­ren und das Unter­neh­men wei­ter­hin wett­be­werbs­fähig zu erhal­ten. Inso­fern muss sich das Top-Mana­ge­ment am Anfang die Frage stel­len: Wel­ches Mana­ge­men­tin­stru­ment passt zum Unter­neh­men, zur Kul­tur und fin­det dem­ent­sp­re­chend Akzeptanz?

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