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Operatives Krankenhausmanagement als besondere Herausforderung in Zeiten der Corona-Krise

Die Ein­rich­tun­gen der Ge­sund­heits- und So­zi­al­bran­che wer­den durch die Corona-Krise vor große Her­aus­for­de­run­gen ge­stellt. Ins­be­son­dere die Kran­kenhäuser müssen einen Ba­lan­ce­akt zwi­schen der allfälli­gen Un­ter­neh­mens­steue­rung und -pla­nung und aber auch dem kurz­fris­ti­gen, ope­ra­ti­ven Kran­ken­haus­ma­nage­ment si­cher­stel­len.

Erfordernis der engmaschigen Liquiditätssteuerung

Die ak­tu­elle Si­tua­tion in den Kran­kenhäusern er­for­dert einen ho­hen Grad fi­nanz­wirt­schaft­li­cher Trans­pa­renz und kurz­fris­ti­ger Steue­rungsmöglich­keit. Ein in­te­grier­ter, tool­ba­sier­ter Pla­nungs­an­satz ver­schafft hier einen ent­schei­den­den Hand­lungs­vor­teil, ver­langt aber auch nach ei­ner struk­tu­rier­ten Fort­schrei­bung und Pflege. Ins­be­son­dere die Ak­tua­li­sie­rung der Tools auf sich verändernde gel­tende recht­li­che Grund­la­gen wird für die Zu­kunft es­sen­ti­ell sein. Ge­rade die Wir­kun­gen des „CO­VID-19 Kran­ken­hau­sent­las­tungs­ge­set­zes“ sind frühzei­tig in sämt­li­che Pla­nun­gen ein­zu­be­zie­hen und stel­len die Ba­sis für die zukünf­tige Fi­nan­zie­rung dar.

De­tails: Fi­nanz­pla­nung

Bedarf des operativen Krankenhausmanagements

Nicht al­lein in den me­di­zi­ni­sch-pfle­ge­ri­schen Be­rufs­grup­pen ist ein Man­gel längst er­kenn­bar ge­wor­den: auch die ad­mi­nis­tra­ti­ven Ko­or­di­na­ti­ons- und Steue­rungs­be­rei­che der Kran­kenhäuser ste­hen vor der Auf­gabe, ne­ben dem tägli­chen Kri­sen­ma­nage­ment wei­ter Erlöse und Li­qui­dität zu si­chern so­wie mit­tel- und lang­fris­tige Maßnah­men und Ent­wick­lungs­stra­te­gien nicht aus dem Blick zu ver­lie­ren.
Hier­bei gilt es re­gelmäßig zu hin­ter­fra­gen:

  • Wie ist der Kri­sen­sta­tus im Haus?
  • Wel­che (Ma­nage­ment-)Auf­ga­ben ha­ben Prio­rität?
  • Wel­che Auf­ga­ben/Tätig­kei­ten können re­du­ziert oder aus­ge­setzt wer­den?
  • Gibt es neu iden­ti­fi­zier­ten Hand­lungs­be­darf?
  • Wel­che in­ter­nen ad­mi­nis­tra­ti­ven und lo­gis­ti­schen Leis­tungs­be­rei­che er­for­dern eine in­ten­si­vere Steue­rung oder kurz­fris­tige Um­struk­tu­rie­rung?

Bei all­dem er­gibt sich die Frage, wie die per­so­nel­len Res­sour­cen möglichst ef­fi­zi­ent ein­ge­setzt wer­den können. Wo ein strik­tes Per­so­nal­ma­nage­ment im ärzt­li­chen, pfle­ge­ri­schen und se­kundärme­di­zi­ni­schen Be­reich be­reits um­ge­setzt wer­den muss, sollte auch in den nicht-me­di­zi­ni­schen Be­rufs­grup­pen eine Prio­ri­sie­rung der Auf­ga­ben und mögli­che Ent­las­tun­gen geprüft wer­den.

Ansatz: Entlastung der internen Personalressourcen

Eine Ob­jek­ti­vie­rung des Kran­ken­haus­ma­nage­ments in der Krise durch Überprüfung der in­ter­nen De­fi­ni­tion von Kern­pro­zes­sen und -auf­ga­ben kann an­hand un­ter­schied­li­cher Kri­te­rien und da­mit in­di­vi­du­ell er­fol­gen. Ein Haus in ei­ner Sa­nie­rungs­si­tua­tion er­hebt an­dere An­sprüche als ei­nes mit fi­nan­zi­el­len Re­ser­ven. Durch eine un­abhängige Überprüfung und Ad­jus­tie­rung des Ma­nage­ment­be­darfs können im bes­ten Falle freie Ka­pa­zitäten ge­schaf­fen wer­den.

Dies kann auch durch den be­fris­te­ten Ein­satz ex­ter­ner Drit­ter ge­lin­gen. Die Vor­aus­set­zung hierfür liegt selbst­verständ­lich in der Pra­xis­er­fah­rung. Un­terstützungs­leis­tun­gen können dem­nach aber so­wohl in den Rou­ti­nen der ein­zel­nen Ab­tei­lun­gen lie­gen, als auch in der Über­nahme de­fi­nier­ter Auf­ga­ben oder Pro­jekte der Kran­ken­haus­ge­schäftsführung i. S. ei­ner in­te­ri­mis­ti­schen Ma­nage­men­tun­terstützung. So kann die De­le­ga­tion von Tätig­kei­ten bspw. von der Er­stel­lung des Be­richts­we­sens bis hin zur Fortführung oder Um­set­zung (me­di­zin-)stra­te­gi­scher Pro­jekte rei­chen, so­fern diese nicht im Wi­der­spruch zur ak­tu­el­len Si­tua­tion ste­hen.

Als prio­ritäre Auf­ga­ben zu de­fi­nie­ren sind bspw.

  • Ope­ra­tive Per­so­nal­steue­rung (primär Kern­be­rei­che wie Not­auf­nah­men und In­ten­siv­sta­tio­nen) und Ent­wick­lung von Stu­fen­kon­zep­ten
  • Si­cher­stel­lung ei­ner ab­ge­stimm­ten und trans­pa­ren­ten in­ter­nen und ex­ter­nen Kom­mu­ni­ka­tion
  • Neu­de­fi­ni­tion von Be­le­gungs­pa­ra­me­tern, Nut­zung ei­nes strin­gen­ten Be­le­gungs- und Ent­lass­ma­nage­ments zur eng­ma­schi­gen Res­sour­cen­steue­rung un­ter Berück­sich­ti­gung der Per­so­nal­ein­satz­pla­nung
  • Un­terstützung in der Kom­mu­ni­ka­tion mit fi­nan­zie­ren­den Ban­ken, Iden­ti­fi­ka­tion mögli­cher ergänzen­der Fi­nan­zie­rungs­be­darfe; hier­bei ist im Ide­al­fall auf eine de­tail­lierte Li­qui­ditätspla­nung zurück­zu­grei­fen
  • Un­terstützung bei der Um­set­zung recht­li­cher Pflich­ten und Op­por­tu­nitäten
  • Be­reit­stel­lung er­for­der­li­cher Da­ten zum Soll-Ist- bzw. Vor­jah­res-Ver­gleich un­ter Ab­gren­zung von CO­VID-19 Ef­fek­ten
  • Un­terstützung im Ab­rech­nungs­pro­zess, Ent­wick­lung kurz­fris­ti­ger Maßnah­men zur Pro­zess­verkürzung

Vor­teil der In­te­gra­tion ex­ter­ner Spe­zia­lis­ten ist die Schaf­fung not­wen­di­ger Res­sour­cen, da­mit auch die mit­tel­fris­tige Stra­te­gie und Zu­kunfts­si­che­rung gewähr­leis­tet wer­den kann.

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