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Operatives Krankenhausmanagement als besondere Herausforderung in Zeiten der Corona-Krise

Die Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialbranche werden durch die Corona-Krise vor große Herausforderungen gestellt. Insbesondere die Krankenhäuser müssen einen Balanceakt zwischen der allfälligen Unternehmenssteuerung und -planung und aber auch dem kurzfristigen, operativen Krankenhausmanagement sicherstellen.

Erfor­der­nis der eng­ma­schi­gen Liqui­di­täts­steue­rung

Die aktu­elle Situa­tion in den Kran­ken­häu­s­ern erfor­dert einen hohen Grad finanz­wirt­schaft­li­cher Tran­s­pa­renz und kurz­fris­ti­ger Steue­rungs­mög­lich­keit. Ein inte­grier­ter, tool­ba­sier­ter Pla­nungs­an­satz ver­schafft hier einen ent­schei­den­den Hand­lungs­vor­teil, ver­langt aber auch nach einer struk­tu­rier­ten Fort­sch­rei­bung und Pflege. Ins­be­son­dere die Aktua­li­sie­rung der Tools auf sich ver­än­dernde gel­tende recht­li­che Grund­la­gen wird für die Zukunft essen­ti­ell sein. Gerade die Wir­kun­gen des „COVID-19 Kran­ken­hau­s­ent­las­tungs­ge­set­zes“ sind früh­zei­tig in sämt­li­che Pla­nun­gen ein­zu­be­zie­hen und stel­len die Basis für die zukünf­tige Finan­zie­rung dar.

Details: Finanz­pla­nung

Bedarf des ope­ra­ti­ven Kran­ken­haus­ma­na­ge­ments

Nicht allein in den medi­zi­nisch-pfle­ge­ri­schen Berufs­grup­pen ist ein Man­gel längst erkenn­bar gewor­den: auch die admi­ni­s­t­ra­ti­ven Koor­di­na­ti­ons- und Steue­rungs­be­rei­che der Kran­ken­häu­ser ste­hen vor der Auf­gabe, neben dem täg­li­chen Kri­sen­ma­na­ge­ment wei­ter Erlöse und Liqui­di­tät zu sichern sowie mit­tel- und lang­fris­tige Maß­nah­men und Ent­wick­lungs­st­ra­te­gien nicht aus dem Blick zu ver­lie­ren.
Hier­bei gilt es regel­mä­ßig zu hin­ter­fra­gen:

  • Wie ist der Kri­sen­sta­tus im Haus?
  • Wel­che (Mana­ge­ment-)Auf­ga­ben haben Prio­ri­tät?
  • Wel­che Auf­ga­ben/Tätig­kei­ten kön­nen redu­ziert oder aus­ge­setzt wer­den?
  • Gibt es neu iden­ti­fi­zier­ten Hand­lungs­be­darf?
  • Wel­che inter­nen admi­ni­s­t­ra­ti­ven und logis­ti­schen Leis­tungs­be­rei­che erfor­dern eine inten­si­vere Steue­rung oder kurz­fris­tige Umstruk­tu­rie­rung?

Bei all­dem ergibt sich die Frage, wie die per­so­nel­len Res­sour­cen mög­lichst effi­zi­ent ein­ge­setzt wer­den kön­nen. Wo ein strik­tes Per­so­nal­ma­na­ge­ment im ärzt­li­chen, pfle­ge­ri­schen und sekun­där­m­e­di­zi­ni­schen Bereich bereits umge­setzt wer­den muss, sollte auch in den nicht-medi­zi­ni­schen Berufs­grup­pen eine Prio­ri­sie­rung der Auf­ga­ben und mög­li­che Ent­las­tun­gen geprüft wer­den.

Ansatz: Ent­las­tung der inter­nen Per­so­nalres­sour­cen

Eine Objek­ti­vie­rung des Kran­ken­haus­ma­na­ge­ments in der Krise durch Über­prü­fung der inter­nen Defini­tion von Kern­pro­zes­sen und -auf­ga­ben kann anhand unter­schied­li­cher Kri­te­rien und damit indi­vi­du­ell erfol­gen. Ein Haus in einer Sanie­rungs­si­tua­tion erhebt andere Ansprüche als eines mit finan­zi­el­len Reser­ven. Durch eine unab­hän­gige Über­prü­fung und Adjus­tie­rung des Mana­ge­ment­be­darfs kön­nen im bes­ten Falle freie Kapa­zi­tä­ten geschaf­fen wer­den.

Dies kann auch durch den befris­te­ten Ein­satz exter­ner Drit­ter gelin­gen. Die Vor­aus­set­zung hier­für liegt selbst­ver­ständ­lich in der Pra­xi­s­er­fah­rung. Unter­stüt­zungs­leis­tun­gen kön­nen dem­nach aber sowohl in den Rou­ti­nen der ein­zel­nen Abtei­lun­gen lie­gen, als auch in der Über­nahme defi­nier­ter Auf­ga­ben oder Pro­jekte der Kran­ken­haus­ge­schäfts­füh­rung i. S. einer inte­ri­mis­ti­schen Mana­ge­ment­un­ter­stüt­zung. So kann die Dele­ga­tion von Tätig­kei­ten bspw. von der Erstel­lung des Berichts­we­sens bis hin zur Fort­füh­rung oder Umset­zung (medi­zin-)stra­te­gi­scher Pro­jekte rei­chen, sofern diese nicht im Wider­spruch zur aktu­el­len Situa­tion ste­hen.

Als prio­ri­täre Auf­ga­ben zu defi­nie­ren sind bspw.

  • Ope­ra­tive Per­so­nal­steue­rung (pri­mär Kern­be­rei­che wie Not­auf­nah­men und Inten­siv­sta­tio­nen) und Ent­wick­lung von Stu­fen­kon­zep­ten
  • Sicher­stel­lung einer abge­stimm­ten und tran­s­pa­ren­ten inter­nen und exter­nen Kom­mu­ni­ka­tion
  • Neu­de­fini­tion von Bele­gungs­pa­ra­me­tern, Nut­zung eines strin­gen­ten Bele­gungs- und Ent­lass­ma­na­ge­ments zur eng­ma­schi­gen Res­sour­cen­steue­rung unter Berück­sich­ti­gung der Per­so­na­l­ein­satz­pla­nung
  • Unter­stüt­zung in der Kom­mu­ni­ka­tion mit finan­zie­ren­den Ban­ken, Iden­ti­fi­ka­tion mög­li­cher ergän­zen­der Finan­zie­rungs­be­darfe; hier­bei ist im Ideal­fall auf eine detail­lierte Liqui­di­täts­pla­nung zurück­zu­g­rei­fen
  • Unter­stüt­zung bei der Umset­zung recht­li­cher Pflich­ten und Oppor­tuni­tä­ten
  • Bereit­stel­lung erfor­der­li­cher Daten zum Soll-Ist- bzw. Vor­jah­res-Ver­g­leich unter Abg­ren­zung von COVID-19 Effek­ten
  • Unter­stüt­zung im Abrech­nung­s­pro­zess, Ent­wick­lung kurz­fris­ti­ger Maß­nah­men zur Pro­zess­ver­kür­zung

Vor­teil der Inte­g­ra­tion exter­ner Spe­zia­lis­ten ist die Schaf­fung not­wen­di­ger Res­sour­cen, damit auch die mit­tel­fris­tige Stra­te­gie und Zukunfts­si­che­rung gewähr­leis­tet wer­den kann.

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