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Corona-Krise: Integrierte Finanzplanung und Liquiditätsmanagement im Krankenhaus

In Krankenhäusern besteht wegen der Corona-Krise große Unsicherheit über die kurz- und mittelfristige Liquiditätssituation. Eine integrierte Finanzplanung kann helfen.

Die aktu­elle SARS-CoV-2-Epi­de­mie stellt ins­be­son­dere die Akteure im Gesund­heits­we­sen vor immense Her­aus­for­de­run­gen. Zum einen erfor­dert die dyna­mi­sche Situa­tion eine hohe Reak­ti­ons­fähig­keit im Hin­blick auf die Bele­gungs- und Per­so­nal­pla­nung. Zum ande­ren führt der rapide Weg­fall von elek­ti­ven Leis­tun­gen und die bis­her noch unklare Refi­nan­zie­rungs­si­tua­tion von Pati­en­ten, die auf­grund einer Covid-19-Erkran­kung eine sta­tio­näre Kran­ken­haus­be­hand­lung benö­t­i­gen, zu einer gro­ßen Unsi­cher­heit über die kurz- und mit­tel­fris­tige Liqui­di­täts­si­tua­tion der Kran­ken­häu­ser.

In der­art unsi­che­ren Zei­ten ist eine belast­bare Liqui­di­täts­steue­rung sowie eine inte­grierte Finanz­pla­nung umso wich­ti­ger, da hier­durch die not­wen­dige Tran­s­pa­renz geschaf­fen wer­den kann.

Gerade in einer wirt­schaft­li­chen Krise sind die Anfor­de­run­gen an eine Liqui­di­täts­pla­nung beson­ders hoch. Die Liqui­di­täts­pla­nung muss alle Teil­be­rei­che berück­sich­ti­gen, die zukünf­tig zu Ein- bzw. Aus­zah­lun­gen füh­ren kön­nen. Alt­her­ge­brachte Pla­nung­s­pro­zesse und -struk­tu­ren sind dabei häu­fig nicht geeig­net, aktu­elle Anfor­de­run­gen zu erfül­len.

Sta­tus quo in vie­len Gesund­heit­s­ein­rich­tun­gen: Wirt­schafts­pla­nung

Da die Grund­la­gen der zurück­lie­gen­den Wirt­schafts­pla­nung für die Jahre 2020ff auf­grund der aktu­el­len Situa­tion bereits nicht mehr gül­tig sein dürf­ten, ste­hen die Kran­ken­häu­ser vor der Her­aus­for­de­rung, kurz­fris­tig eine Pla­nungs­rou­tine auf die Beine zu stel­len. Diese Pla­nungs­rou­tine muss den erhöh­ten Anfor­de­run­gen gerecht wer­den. Zudem muss sie sich dyna­misch fort­sch­rei­ben und gemäß der aktu­el­len Ent­wick­lung kurz­fris­tig modi­fi­zie­ren las­sen.

Inte­grier­ter Pla­nungs­an­satz

Für einen bes­se­ren Über­blick und grö­ßere Tran­s­pa­renz sorgt ein inte­grier­ter Pla­nungs­an­satz. Die­ser geht von der gemein­sa­men Pla­nung sämt­li­cher beein­fluss­ba­rer Steue­rungs­grö­ßen aus, ver­bin­det die ein­zel­nen Teil­pläne des Unter­neh­mens und macht somit unmit­tel­bar die Aus­wir­kung der geplan­ten Geschäfts­ent­wick­lung auf die Liqui­di­täts­si­tua­tion sicht­bar. Eine inte­grierte Finanz­pla­nung koor­di­niert die Teil­pläne sowie die Pla­nungs­ka­te­go­rien des Unter­neh­mens und führt sie auto­ma­tisch in einer Plan­bi­lanz-, Plan-Gewinn- und Ver­lu­st­rech­nung sowie einer Plan-Liqui­di­täts- bzw. Kapi­tal­fluss­rech­nung in einem ein­heit­li­chen Pla­nungs­werk zusam­men. Eine imp­le­men­tierte Sze­na­rio-Ana­lyse ermög­licht auch in einem sehr dyna­mi­schen Umfeld die not­wen­dige Tran­s­pa­renz und hilft sch­nell gegen­zu­steu­ern.

In einer Viel­zahl von kom­ple­xen Pla­nung­s­pro­jek­ten set­zen wir ein bewähr­tes Tool ein, das an beste­hende Sys­tem­schnitt­s­tel­len ange­kop­pelt wer­den kann. Dadurch ist es effi­zi­ent zu bedie­nen und mini­miert den Auf­wand bei der Erstel­lung der Pla­nung. Ände­run­gen in den Teil­plä­nen wer­den direkt und ohne Umwege in sämt­li­chen Bestand­tei­len der inte­grier­ten Finanz­pla­nung sicht­bar (Plan­bi­lanz-, Plan-Gewinn- und Ver­lu­st­rech­nung sowie einer Plan-Liqui­di­täts- bzw. Kapi­tal­fluss­rech­nung). Außer­dem erleich­tert der Ein­satz eines Pla­nung­stools im Rah­men einer Sze­na­rio­ana­lyse den Ver­g­leich ver­schie­de­ner stra­te­gi­scher oder ope­ra­ti­ver Hand­lung­s­op­tio­nen, indem direkt die Aus­wir­kun­gen auf die Bilanz, GuV sowie die Liqui­di­tät ange­zeigt wer­den kön­nen. So kön­nen bei­spiels­weise ver­schie­dene Sze­na­rien und deren Liqui­di­täts­aus­wir­kun­gen oder im Sinne eines Stress­tests die Kon­se­qu­en­zen für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung aus dem Ein­t­re­ten kon­k­re­ter Worst-Case-Bedin­gun­gen dar­ge­s­tellt wer­den.

Dadurch sind Sie in der Lage, die aktu­elle Dyna­mik im Gesund­heits­markt sowie die kor­res­pon­die­rende Finan­zie­rung in Ihrer Liqui­di­täts­pla­nung zeit­nah und effi­zi­ent abzu­bil­den und auf der Basis der Ergeb­nisse kurz­fris­tige Maß­nah­men zur Liqui­di­täts­steue­rung ein­zu­lei­ten:

Opti­mie­rung des kurz­fris­ti­gen Liqui­di­täts­ma­na­ge­ments 

Optimierung des kurzfristigen Liquiditätsmanagements

Zunächst gilt es, die beste­hende Mit­tel- bzw. Lang­frist­pla­nung, die in der Regel in Form des Wirt­schafts­plans für das Jahr 2020 bereits vor­han­den ist, an die geän­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen anzu­pas­sen. Dabei ist eine erste Ein­schät­zung dar­zu­s­tel­len, wie die grund­le­gend ver­än­derte Leis­tungs­struk­tur und die Per­so­nal­si­tua­tion für den Rest des Geschäfts­jah­res 2020 aus­se­hen könn­ten.

Da dies jedoch mit erheb­li­cher Unsi­cher­heit behaf­tet ist, soll­ten hier direkt ver­schie­dene Sze­na­rio­ana­ly­sen in die Betrach­tung ein­f­lie­ßen. Der Fokus sollte dabei stets auf der Ent­wick­lung der Liqui­di­tät lie­gen: Wel­che Aus­wir­kun­gen erge­ben sich auf die Liqui­di­täts­lage bei einer Anpas­sung des Zah­lungs­ziels durch die Kran­ken­kas­sen von 30 auf fünf Tage? Wel­che Leis­tun­gen kön­nen neben den Pan­de­mie-beding­ten Leis­tun­gen noch erbracht wer­den und wie wir­ken sich diese auf die Liqui­di­tät aus? Wel­che Instand­hal­tungs- und Inves­ti­ti­ons­maß­nah­men kön­nen ver­scho­ben wer­den, um die Liqui­di­tät akut zu scho­nen? Auch der poten­zi­elle Rück­griff auf Betriebs­mit­tel­k­re­dite über die KfW sollte hier früh­zei­tig Ein­gang in die Über­le­gun­gen fin­den.

Auf­bau­end auf der über­ge­ord­ne­ten Liqui­di­täts­pla­nung sollte im Anschluss die kurz­fris­tige Liqui­di­täts­lage lau­fend über­wacht wer­den. Hier­für sind früh­zei­tig orga­ni­sa­to­ri­sche Grund­steine zu legen, z. B. durch die Ein­rich­tung eines „Liqui­di­täts­bür­os“. Grund­sätz­lich emp­fiehlt es sich min­des­tens einen drei-mona­ti­gen Zei­traum zu betrach­ten und die­sen rol­lie­rend in einem wöchent­li­chen Rhyth­mus im Rah­men einer Liqui­di­täts­vor­schau fort­zu­sch­rei­ben. Nicht zuletzt durch die gefor­derte Redu­zie­rung elek­ti­ver Leis­tun­gen soll­ten Kran­ken­häu­ser nun früh­zei­tig Tran­s­pa­renz über die Ent­wick­lung der Liqui­di­tät schaf­fen und Steue­rungs­in­stru­mente eta­b­lie­ren. Eine sich anbah­nende Liqui­di­täts­lü­cke kann somit früh­zei­tig anti­zi­piert wer­den. Die kom­men­den Wochen sind hier­für von hoher Bedeu­tung. 

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