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Corona-Krise: Integrierte Finanzplanung und Liquiditätsmanagement im Krankenhaus

In Kran­kenhäusern be­steht we­gen der Corona-Krise große Un­si­cher­heit über die kurz- und mit­tel­fris­tige Li­qui­ditäts­si­tua­tion. Eine in­te­grierte Fi­nanz­pla­nung kann hel­fen.

Die ak­tu­elle SARS-CoV-2-Epi­de­mie stellt ins­be­son­dere die Ak­teure im Ge­sund­heits­we­sen vor im­mense Her­aus­for­de­run­gen. Zum einen er­for­dert die dy­na­mi­sche Si­tua­tion eine hohe Re­ak­ti­onsfähig­keit im Hin­blick auf die Be­le­gungs- und Per­so­nal­pla­nung. Zum an­de­ren führt der ra­pide Weg­fall von elek­ti­ven Leis­tun­gen und die bis­her noch un­klare Re­fi­nan­zie­rungs­si­tua­tion von Pa­ti­en­ten, die auf­grund ei­ner Co­vid-19-Er­kran­kung eine sta­tionäre Kran­ken­haus­be­hand­lung benöti­gen, zu ei­ner großen Un­si­cher­heit über die kurz- und mit­tel­fris­tige Li­qui­ditäts­si­tua­tion der Kran­kenhäuser.

In der­art un­si­che­ren Zei­ten ist eine be­last­bare Li­qui­ditäts­steue­rung so­wie eine in­te­grierte Fi­nanz­pla­nung umso wich­ti­ger, da hier­durch die not­wen­dige Trans­pa­renz ge­schaf­fen wer­den kann.

Ge­rade in ei­ner wirt­schaft­li­chen Krise sind die An­for­de­run­gen an eine Li­qui­ditätspla­nung be­son­ders hoch. Die Li­qui­ditätspla­nung muss alle Teil­be­rei­che berück­sich­ti­gen, die zukünf­tig zu Ein- bzw. Aus­zah­lun­gen führen können. Alt­her­ge­brachte Pla­nungs­pro­zesse und -struk­tu­ren sind da­bei häufig nicht ge­eig­net, ak­tu­elle An­for­de­run­gen zu erfüllen.

Status quo in vielen Gesundheitseinrichtungen: Wirtschaftsplanung

Da die Grund­la­gen der zurück­lie­gen­den Wirt­schafts­pla­nung für die Jahre 2020ff auf­grund der ak­tu­el­len Si­tua­tion be­reits nicht mehr gültig sein dürf­ten, ste­hen die Kran­kenhäuser vor der Her­aus­for­de­rung, kurz­fris­tig eine Pla­nungs­rou­tine auf die Beine zu stel­len. Diese Pla­nungs­rou­tine muss den erhöhten An­for­de­run­gen ge­recht wer­den. Zu­dem muss sie sich dy­na­mi­sch fort­schrei­ben und gemäß der ak­tu­el­len Ent­wick­lung kurz­fris­tig mo­di­fi­zie­ren las­sen.

Integrierter Planungsansatz

Für einen bes­se­ren Über­blick und größere Trans­pa­renz sorgt ein in­te­grier­ter Pla­nungs­an­satz. Die­ser geht von der ge­mein­sa­men Pla­nung sämt­li­cher be­ein­fluss­ba­rer Steue­rungsgrößen aus, ver­bin­det die ein­zel­nen Teilpläne des Un­ter­neh­mens und macht so­mit un­mit­tel­bar die Aus­wir­kung der ge­plan­ten Ge­schäfts­ent­wick­lung auf die Li­qui­ditäts­si­tua­tion sicht­bar. Eine in­te­grierte Fi­nanz­pla­nung ko­or­di­niert die Teilpläne so­wie die Pla­nungs­ka­te­go­rien des Un­ter­neh­mens und führt sie au­to­ma­ti­sch in ei­ner Plan­bi­lanz-, Plan-Ge­winn- und Ver­lust­rech­nung so­wie ei­ner Plan-Li­qui­ditäts- bzw. Ka­pi­tal­fluss­rech­nung in einem ein­heit­li­chen Pla­nungs­werk zu­sam­men. Eine im­ple­men­tierte Sze­na­rio-Ana­lyse ermöglicht auch in einem sehr dy­na­mi­schen Um­feld die not­wen­dige Trans­pa­renz und hilft schnell ge­gen­zu­steu­ern.

In ei­ner Viel­zahl von kom­ple­xen Pla­nungs­pro­jek­ten set­zen wir ein bewähr­tes Tool ein, das an be­ste­hende Sys­tem­schnitt­stel­len an­ge­kop­pelt wer­den kann. Da­durch ist es ef­fi­zi­ent zu be­die­nen und mi­ni­miert den Auf­wand bei der Er­stel­lung der Pla­nung. Ände­run­gen in den Teilplänen wer­den di­rekt und ohne Um­wege in sämt­li­chen Be­stand­tei­len der in­te­grier­ten Fi­nanz­pla­nung sicht­bar (Plan­bi­lanz-, Plan-Ge­winn- und Ver­lust­rech­nung so­wie ei­ner Plan-Li­qui­ditäts- bzw. Ka­pi­tal­fluss­rech­nung). Außer­dem er­leich­tert der Ein­satz ei­nes Pla­nungs­tools im Rah­men ei­ner Sze­na­rio­ana­lyse den Ver­gleich ver­schie­de­ner stra­te­gi­scher oder ope­ra­ti­ver Hand­lungs­op­tio­nen, in­dem di­rekt die Aus­wir­kun­gen auf die Bi­lanz, GuV so­wie die Li­qui­dität an­ge­zeigt wer­den können. So können bei­spiels­weise ver­schie­dene Sze­na­rien und de­ren Li­qui­ditätsaus­wir­kun­gen oder im Sinne ei­nes Stress­tests die Kon­se­quen­zen für die Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung aus dem Ein­tre­ten kon­kre­ter Worst-Case-Be­din­gun­gen dar­ge­stellt wer­den.

Da­durch sind Sie in der Lage, die ak­tu­elle Dy­na­mik im Ge­sund­heits­markt so­wie die kor­re­spon­die­rende Fi­nan­zie­rung in Ih­rer Li­qui­ditätspla­nung zeit­nah und ef­fi­zi­ent ab­zu­bil­den und auf der Ba­sis der Er­geb­nisse kurz­fris­tige Maßnah­men zur Li­qui­ditäts­steue­rung ein­zu­lei­ten:

Optimierung des kurzfristigen Liquiditätsmanagements 

Optimierung des kurzfristigen Liquiditätsmanagements

Zunächst gilt es, die be­ste­hende Mit­tel- bzw. Lang­frist­pla­nung, die in der Re­gel in Form des Wirt­schafts­plans für das Jahr 2020 be­reits vor­han­den ist, an die geänder­ten Rah­men­be­din­gun­gen an­zu­pas­sen. Da­bei ist eine er­ste Ein­schätzung dar­zu­stel­len, wie die grund­le­gend veränderte Leis­tungs­struk­tur und die Per­so­nal­si­tua­tion für den Rest des Ge­schäfts­jah­res 2020 aus­se­hen könn­ten.

Da dies je­doch mit er­heb­li­cher Un­si­cher­heit be­haf­tet ist, soll­ten hier di­rekt ver­schie­dene Sze­na­rio­ana­ly­sen in die Be­trach­tung ein­fließen. Der Fo­kus sollte da­bei stets auf der Ent­wick­lung der Li­qui­dität lie­gen: Wel­che Aus­wir­kun­gen er­ge­ben sich auf die Li­qui­ditätslage bei ei­ner An­pas­sung des Zah­lungs­ziels durch die Kran­ken­kas­sen von 30 auf fünf Tage? Wel­che Leis­tun­gen können ne­ben den Pan­de­mie-be­ding­ten Leis­tun­gen noch er­bracht wer­den und wie wir­ken sich diese auf die Li­qui­dität aus? Wel­che In­stand­hal­tungs- und In­ves­ti­ti­onsmaßnah­men können ver­scho­ben wer­den, um die Li­qui­dität akut zu scho­nen? Auch der po­ten­zi­elle Rück­griff auf Be­triebs­mit­tel­kre­dite über die KfW sollte hier frühzei­tig Ein­gang in die Über­le­gun­gen fin­den.

Auf­bau­end auf der über­ge­ord­ne­ten Li­qui­ditätspla­nung sollte im An­schluss die kurz­fris­tige Li­qui­ditätslage lau­fend über­wacht wer­den. Hierfür sind frühzei­tig or­ga­ni­sa­to­ri­sche Grund­steine zu le­gen, z. B. durch die Ein­rich­tung ei­nes „Li­qui­ditätsbüros“. Grundsätz­lich emp­fiehlt es sich min­des­tens einen drei-mo­na­ti­gen Zeit­raum zu be­trach­ten und die­sen rol­lie­rend in einem wöchent­li­chen Rhyth­mus im Rah­men ei­ner Li­qui­ditätsvor­schau fort­zu­schrei­ben. Nicht zu­letzt durch die ge­for­derte Re­du­zie­rung elek­ti­ver Leis­tun­gen soll­ten Kran­kenhäuser nun frühzei­tig Trans­pa­renz über die Ent­wick­lung der Li­qui­dität schaf­fen und Steue­rungs­in­stru­mente eta­blie­ren. Eine sich an­bah­nende Li­qui­ditätslücke kann so­mit frühzei­tig an­ti­zi­piert wer­den. Die kom­men­den Wo­chen sind hierfür von ho­her Be­deu­tung. 

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