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Dialog Strategische Allianzen: Die Chemie muss stimmen

Eb­ner Stolz begrüßte am 11. März in der Kölner Flora Top-Ent­schei­der aus dem Mit­tel­stand zum Er­fah­rungs­aus­tausch rund um Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen. Da­bei wurde vor al­lem ei­nes deut­lich: Stra­te­gi­sche Fi­nesse, ju­ris­ti­sche Sorg­falt und un­ter­neh­me­ri­sches Ge­schick sind für das Ge­lin­gen ei­ner Al­li­anz zwar un­ab­ding­bar. Aber das nützt al­les nichts, wenn die Kul­tu­ren der bei­den Bünd­nis­part­ner nicht zu­ein­an­der pas­sen.

Ein Ziel ist in zu wei­ter Ferne, um es aus ei­ge­ner Kraft zu er­rei­chen? Dann liegt es nahe, sich einen Verbünde­ten zu su­chen – nach dem Motto: ge­mein­sam stark. Ge­rade im Mit­tel­stand öff­nen sich im­mer mehr Un­ter­neh­men der Idee von Schul­ter­schlüssen. Das bestätigt eine ak­tu­elle Stu­die von Eb­ner Stolz. Dem­nach sa­gen 88 Pro­zent der be­frag­ten Top-Ent­schei­der, dass sie in na­her Zu­kunft eine Stra­te­gi­sche Al­li­anz pla­nen. Die­sen Trend hat Eb­ner Stolz zum An­lass ge­nom­men, das Thema in den Fo­kus ei­ner Ver­an­stal­tung zu rücken. Am 11. März tra­fen sich Top-Ma­na­ger in der Kölner Flora, um sich im Rah­men pra­xis­ori­en­tier­ter Fach­vorträge zu in­for­mie­ren und sich im Ge­spräch über ihre Er­fah­run­gen aus­zu­tau­schen.

Dialog Strategische Allianzen: Die Chemie muss stimmen© Thinkstock

Wa­rum Stra­te­gi­sche Al­li­an­zen so be­liebt sind, erläuterte Mar­tin Tschoch­ner von den Eb­ner Stolz Ma­nage­ment Con­sul­tants. Die Vor­teile lie­gen klar auf der Hand: „Beide Part­ner tra­gen ge­mein­sam das un­ter­neh­me­ri­sche Ri­siko und blei­ben den­noch recht­lich un­abhängig. Der Auf­wand für Um­set­zung und Fi­nan­zie­rung ist ver­gleichs­weise ge­ring. Und, was nicht zu ver­nachlässi­gen ist: Im Falle ei­nes Schei­terns lässt sich die Ver­ein­ba­rung – im Ge­gen­satz zu Fu­sio­nen und Ak­qui­si­tio­nen – re­la­tiv pro­blem­los wie­der zurück­bauen.“ Doch er warnte auch vor den Ri­si­ken, wie zum Bei­spiel vor Kon­troll­ver­lus­ten, dem Auf­bau von Abhängig­kei­ten und schlech­ten Kom­pro­mis­sen. Da­her sei eine sorgfältige Vor­be­rei­tung und pro­fes­sio­nelle Um­set­zung das A und O.

Ganz be­son­ders gilt dies in ju­ris­ti­scher Hin­sicht: Wo lie­gen recht­li­che Fall­stri­cke? Wie müssen die Verträge ge­stal­tet sein, um dem Gerüst der Al­li­anz Sta­bi­lität zu ver­lei­hen? Wie lässt sich eine Ko­ope­ra­tion vor dem Hin­ter­grund des Kar­tell­ver­bots sau­ber um­set­zen? Diese und wei­tere Fra­gen be­ant­wor­te­ten Dr. Dirk Janßen und Dr. Chris­tian Ku­bak von Eb­ner Stolz an­hand von Bei­spie­len aus ih­rer Be­ra­tungs­pra­xis. In ih­rem Vor­trag kris­tal­li­sier­ten sich vor al­lem zwei Bot­schaf­ten als we­sent­lich her­aus. Die eine: „Eine Stra­te­gi­sche Al­li­anz ist recht­lich im­mer ein ‚Maßan­zug’“, be­tonte Janßen. Ju­ris­ti­sche Fra­gen sind also in­di­vi­du­ell ab­zuwägen und da­bei müssen zahl­rei­che Pa­ra­me­ter wie die Wett­be­werbs­si­tua­tion, Ver­trags­be­zie­hun­gen mit Drit­ten und Aus­fall­ri­si­ken berück­sich­tigt wer­den. Die zweite Bot­schaft: „Lösun­gen für mögli­che Kon­flikte und Exit-Sze­na­rien soll­ten be­reits im Vor­feld durch­ge­spielt wer­den“, so Ku­bak. Denn al­les was im Gu­ten ge­re­gelt wird, führt später nicht zum Streit.

Ein ganz wich­ti­ger As­pekt, der eben­falls im Vor­feld berück­sich­tigt wer­den sollte, ist die kul­tu­relle Hürde zwi­schen den Bünd­nis­part­ner. Dar­auf ging in sei­ner Keynote Dr. Rein­hard Schütte ein, Ge­schäftsführer des Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens stra­te­gic con­sult und Gast­pro­fes­sor an der Zep­pe­lin Uni­ver­sität. Als früherer Vor­stand der EDEKA AG und Ge­schäftsführer in mit­telständi­schen so­wie fa­mi­li­en­geführ­ten Han­dels­un­ter­neh­men hat er selbst di­verse Stra­te­gi­sche Al­li­an­zen ge­ma­nagt. Und da­her weiß er aus Er­fah­rung: Eine Al­li­anz kann wirt­schaft­lich noch so sinn­voll sein. „Am Ende ist es eine Frage der Psy­cho­lo­gie, ob die Part­ner­schaft ein Er­folg wird.“ Die Che­mie muss also stim­men – das fängt beim Top-Ma­nage­ment an und hört bei je­dem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter auf. Wich­tig ist es da­her im Vor­hin­ein, das Macht­gefüge aus­zu­ta­rie­ren, die Pass­ge­nau­ig­keit der ver­schie­de­nen Ma­nage­ment­phi­lo­so­phien zu prüfen und – ganz wich­tig – der Ko­ope­ra­tion einen Sinn zu ver­lei­hen. Un­ter­schätzt wer­den sollte außer­dem nicht die Kraft der Sym­bole, die vom Top-Ma­nage­ment aus­ge­hen. Nur wenn die Prot­ago­nis­ten voll hin­ter der Part­ner­schaft ste­hen und das auch ge­genüber den Mit­ar­bei­tern glaubwürdig si­gna­li­sie­ren, lässt sich die Al­li­anz lang­fris­tig in der Or­ga­ni­sa­tion ver­an­kern.

Ne­ben der kul­tu­rel­len Hürde wird oft­mals auch ein wei­te­res Thema un­ter­schätzt: das vor­aus­schau­ende Ma­nage­ment des Al­li­anz­pro­zes­ses. „In vie­len Fällen wer­den Al­li­an­zen aus dem Bauch her­aus um­ge­setzt, was funk­tio­nie­ren kann. Manch­mal führt das aber auch zu Bauch­schmer­zen“, sagt Nils Keil von den Eb­ner Stolz Ma­nage­ment Con­sul­tants. Da­bei liegt ge­rade im Ma­nage­ment ein großer Er­folgs­he­bel. Fünf Schritte sollte ein Al­li­anz­vor­ha­ben idea­ler­weise durch­lau­fen: „Eine Be­darfs- und Mach­bar­keits­ana­lyse, eine pro­fes­sio­nelle Su­che des Part­ners, eine sorgfältige Aus­ge­stal­tung, eine ko­or­di­nierte Um­set­zung und eine kri­ti­sche Be­wer­tung plus ge­ge­be­nen­falls Jus­tie­rungsmaßnah­men“, führte Keil aus. Bei al­len Schrit­ten gilt: „Al­li­an­zen sind Chef­sa­che. Denn wer de­le­giert, ver­liert.“  Zwar gebe es keine Faust­for­mel. Aber er­folg­rei­che Al­li­an­zen – so das Fa­zit – sind das Pro­dukt dreier Fak­to­ren: „Die rich­ti­gen Men­schen, eine sorgfältige Um­set­zung und kon­se­quente Wei­ter­be­glei­tung.“

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