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Dialog Strategische Allianzen: Die Chemie muss stimmen

Ebner Stolz begrüßte am 11. März in der Kölner Flora Top-Entscheider aus dem Mittelstand zum Erfahrungsaustausch rund um Unternehmenskooperationen. Dabei wurde vor allem eines deutlich: Strategische Finesse, juristische Sorgfalt und unternehmerisches Geschick sind für das Gelingen einer Allianz zwar unabdingbar. Aber das nützt alles nichts, wenn die Kulturen der beiden Bündnispartner nicht zueinander passen.

Ein Ziel ist in zu wei­ter Ferne, um es aus eige­ner Kraft zu errei­chen? Dann liegt es nahe, sich einen Ver­bün­de­ten zu suchen – nach dem Motto: gemein­sam stark. Gerade im Mit­tel­stand öff­nen sich immer mehr Unter­neh­men der Idee von Schul­ter­schlüs­sen. Das bestä­tigt eine aktu­elle Stu­die von Ebner Stolz. Dem­nach sagen 88 Pro­zent der befrag­ten Top-Ent­schei­der, dass sie in naher Zukunft eine Stra­te­gi­sche Allianz pla­nen. Die­sen Trend hat Ebner Stolz zum Anlass genom­men, das Thema in den Fokus einer Ver­an­stal­tung zu rücken. Am 11. März tra­fen sich Top-Mana­ger in der Köl­ner Flora, um sich im Rah­men pra­xis­o­ri­en­tier­ter Fach­vor­träge zu infor­mie­ren und sich im Gespräch über ihre Erfah­run­gen aus­zu­tau­schen.

Dialog Strategische Allianzen: Die Chemie muss stimmen© Thinkstock

Warum Stra­te­gi­sche Allian­zen so beliebt sind, erläu­terte Mar­tin Tschoch­ner von den Ebner Stolz Mana­ge­ment Con­sul­tants. Die Vor­teile lie­gen klar auf der Hand: „Beide Part­ner tra­gen gemein­sam das unter­neh­me­ri­sche Risiko und blei­ben den­noch recht­lich unab­hän­gig. Der Auf­wand für Umset­zung und Finan­zie­rung ist ver­g­leichs­weise gering. Und, was nicht zu ver­nach­läs­si­gen ist: Im Falle eines Schei­terns lässt sich die Ver­ein­ba­rung – im Gegen­satz zu Fusio­nen und Akqui­si­tio­nen – rela­tiv pro­b­lem­los wie­der zurück­bauen.“ Doch er warnte auch vor den Risi­ken, wie zum Bei­spiel vor Kon­troll­ver­lus­ten, dem Auf­bau von Abhän­gig­kei­ten und sch­lech­ten Kom­pro­mis­sen. Daher sei eine sorg­fäl­tige Vor­be­rei­tung und pro­fes­sio­nelle Umset­zung das A und O.

Ganz beson­ders gilt dies in juris­ti­scher Hin­sicht: Wo lie­gen recht­li­che Fall­s­tri­cke? Wie müs­sen die Ver­träge gestal­tet sein, um dem Gerüst der Allianz Sta­bi­li­tät zu ver­lei­hen? Wie lässt sich eine Koope­ra­tion vor dem Hin­ter­grund des Kar­tell­ver­bots sau­ber umset­zen? Diese und wei­tere Fra­gen beant­wor­te­ten Dr. Dirk Jan­ßen und Dr. Chris­tian Kubak von Ebner Stolz anhand von Bei­spie­len aus ihrer Bera­tungs­pra­xis. In ihrem Vor­trag kri­s­tal­li­sier­ten sich vor allem zwei Bot­schaf­ten als wesent­lich her­aus. Die eine: „Eine Stra­te­gi­sche Allianz ist recht­lich immer ein ‚Maß­an­zug’“, betonte Jan­ßen. Juris­ti­sche Fra­gen sind also indi­vi­du­ell abzu­wä­gen und dabei müs­sen zahl­rei­che Para­me­ter wie die Wett­be­werbs­si­tua­tion, Ver­trags­be­zie­hun­gen mit Drit­ten und Aus­fall­ri­si­ken berück­sich­tigt wer­den. Die zweite Bot­schaft: „Lösun­gen für mög­li­che Kon­f­likte und Exit-Sze­na­rien soll­ten bereits im Vor­feld durch­ge­spielt wer­den“, so Kubak. Denn alles was im Guten gere­gelt wird, führt spä­ter nicht zum Streit.

Ein ganz wich­ti­ger Aspekt, der eben­falls im Vor­feld berück­sich­tigt wer­den sollte, ist die kul­tu­relle Hürde zwi­schen den Bünd­ni­s­part­ner. Dar­auf ging in sei­ner Key­note Dr. Rein­hard Schütte ein, Geschäfts­füh­rer des Bera­tungs­un­ter­neh­mens stra­te­gic con­sult und Gast­pro­fes­sor an der Zep­pe­lin Uni­ver­si­tät. Als frühe­rer Vor­stand der EDEKA AG und Geschäfts­füh­rer in mit­tel­stän­di­schen sowie fami­li­en­ge­führ­ten Han­dels­un­ter­neh­men hat er selbst diverse Stra­te­gi­sche Allian­zen gema­nagt. Und daher weiß er aus Erfah­rung: Eine Allianz kann wirt­schaft­lich noch so sinn­voll sein. „Am Ende ist es eine Frage der Psy­cho­lo­gie, ob die Part­ner­schaft ein Erfolg wird.“ Die Che­mie muss also stim­men – das fängt beim Top-Mana­ge­ment an und hört bei jedem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter auf. Wich­tig ist es daher im Vor­hin­ein, das Macht­ge­füge aus­zu­ta­rie­ren, die Pass­ge­nau­ig­keit der ver­schie­de­nen Mana­ge­ment­phi­lo­so­phien zu prü­fen und – ganz wich­tig – der Koope­ra­tion einen Sinn zu ver­lei­hen. Unter­schätzt wer­den sollte außer­dem nicht die Kraft der Sym­bole, die vom Top-Mana­ge­ment aus­ge­hen. Nur wenn die Pro­ta­go­nis­ten voll hin­ter der Part­ner­schaft ste­hen und das auch gegen­über den Mit­ar­bei­tern glaub­wür­dig sig­na­li­sie­ren, lässt sich die Allianz lang­fris­tig in der Orga­ni­sa­tion ver­an­kern.

Neben der kul­tu­rel­len Hürde wird oft­mals auch ein wei­te­res Thema unter­schätzt: das vor­aus­schau­ende Mana­ge­ment des Allianz­pro­zes­ses. „In vie­len Fäl­len wer­den Allian­zen aus dem Bauch her­aus umge­setzt, was funk­tio­nie­ren kann. Manch­mal führt das aber auch zu Bauch­sch­mer­zen“, sagt Nils Keil von den Ebner Stolz Mana­ge­ment Con­sul­tants. Dabei liegt gerade im Mana­ge­ment ein gro­ßer Erfolgs­he­bel. Fünf Schritte sollte ein Allianz­vor­ha­ben idea­ler­weise durchlau­fen: „Eine Bedarfs- und Mach­bar­keits­ana­lyse, eine pro­fes­sio­nelle Suche des Part­ners, eine sorg­fäl­tige Aus­ge­stal­tung, eine koor­di­nierte Umset­zung und eine kri­ti­sche Bewer­tung plus gege­be­nen­falls Jus­tie­rungs­maß­nah­men“, führte Keil aus. Bei allen Schrit­ten gilt: „Allian­zen sind Chef­sa­che. Denn wer dele­giert, ver­liert.“  Zwar gebe es keine Faust­for­mel. Aber erfolg­rei­che Allian­zen – so das Fazit – sind das Pro­dukt dreier Fak­to­ren: „Die rich­ti­gen Men­schen, eine sorg­fäl­tige Umset­zung und kon­se­qu­ente Wei­ter­be­g­lei­tung.“

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