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Das richtige Klima

Die Diskussion über die richtige Strategie und den richtigen Strategieentwicklungsprozess hat meist viele Beteiligte. Eine wirklich schlagkräftige Strategie gibt es in der Praxis dennoch viel zu selten. Wer die Schlagkraft seiner Strategie erhöhen will, muss die Balance zwischen technischer und gelebter Implementierung schaffen. Und dafür braucht es einen ganz entscheidenden Faktor: das richtige Klima.

Der Knack­punkt bei der Stra­te­gie­ent­wick­lung liegt bei vie­len Unter­neh­men genau hier! Bei den inter­nen Rah­men­be­din­gun­gen, also dem rich­ti­gen Klima. Die­ser Effekt ist völ­lig unab­hän­gig von den Spe­zi­fika eines Unter­neh­mens wie sei­ner Größe, einer Start-up-Situa­tion, eine lange Tra­di­tion oder den Ein­flüs­sen ein­zel­ner Bran­chen. Natür­lich ist die Nut­zung bewähr­ter ana­ly­ti­scher und kon­zep­tio­nel­ler Ansätze (Por­ter, Blue Ocean, SWOT u. a.) wich­tig für die künf­tige Stra­te­gie. Ohne das rich­tige Klima aber fehlt der Stra­te­gie der ent­schei­dende Zünd­funke, der not­wen­dig ist, damit sie am Markt, in den Umsät­zen und im Ertrag auch wir­k­lich ankommt.

Das richtige Klima© Thinkstock

Vier Erfolgs­fak­to­ren

Gemein­sam mit unse­ren Kun­den schaf­fen wir das rich­tige Klima für eine erfolg­rei­che Stra­te­gie­ent­wick­lung. Vier Fak­to­ren, die in ihrem Zusam­men­spiel eine opti­male Kurs­be­stim­mung und Zie­l­er­rei­chung für eine schlag­kräf­tige Stra­te­gie erst mög­lich machen, ste­hen dabei im Mit­tel­punkt:

  1. Vor­fahrt für die Stra­te­gie ist die ent­schei­dende Vor­aus­set­zung. Auf diese Weise wer­den die not­wen­dige Prio­ri­tät, der gedank­li­che Frei­raum und die kon­se­qu­ente Zie­l­o­ri­en­tie­rung für die Stra­te­gie­ent­wick­lung geschaf­fen.
  2. Sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen stützt die Zie­l­o­ri­en­tie­rung des Pro­zes­ses. Es bin­det das interne Know-how der Mit­ar­bei­ter struk­tu­rell ein und ermög­licht die Aus­wahl des rich­ti­gen Hand­werks­zeugs aus der Viel­falt der Metho­den.
  3. Aus­rei­chende Kapa­zi­tät schafft Frei­räume für die kon­zen­trierte Bear­bei­tung der Stra­te­gie­the­men. Die hem­mende Über­la­ge­rung der stra­te­gi­schen Über­le­gun­gen durch das Tages­ge­schäft bleibt aus und die Orga­ni­sa­tion öff­net sich stär­ker für stra­te­gi­sche Ver­än­de­run­gen.
  4. Eine Road­map sch­ließ­lich sichert die Umset­zung durch con­trol­ling­fähige Maß­nah­men. Der oft mehr­jäh­rige unter­neh­mens­weite Umset­zung­s­pro­zess lässt sich so zen­tral steu­ern. So wird einem Ver­puf­fen der Stra­te­gie kon­se­qu­ent ent­ge­gen­wirkt.
Die eigent­li­che Stra­te­gie­ent­wick­lung als Gesam­t­auf­gabe und als gemein­sa­mes Ergeb­nis lässt sich auf Basis die­ser vier Fak­to­ren deut­lich rei­bungs­lo­ser und vor allem „stra­te­gi­scher“ bear­bei­ten. Wir gestal­ten mit unse­ren Kun­den das rich­tige Klima für die stra­te­gi­schen Über­le­gun­gen. So gelingt es, die vor­han­dene Stra­te­gie manch­mal schon mit weni­gen Schrit­ten zu schär­fen und vom Füh­rungs­team wich­tige stra­te­gi­sche Impulse mit Poten­zia­len für zusätz­li­ches Wachs­tum zu set­zen.


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