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Stolperfallen bei Freiwilligenprogrammen umgehen

Angesichts der aktuellen Konjunkturkrise gewinnen Freiwilligenprogramme als Restrukturierungsinstrument an Bedeutung. Ihr Erfolg hängt von einem professionellen Projektmanagement und einer sorgfältig durchdachten Gesamtstrategie ab. Eine wesentliche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat.

Frei­wil­li­gen­pro­gramme kön­nen hel­fen, einen Per­so­nal­ab­bau durch ein­ver­nehm­li­che Rege­lun­gen mit den Arbeit­neh­mern sozial­ver­träg­lich zu gestal­ten. Dazu zäh­len feste Kon­di­tio­nen für Abfin­dun­gen im Rah­men von Auf­he­bungs­ver­trä­gen sowie Vor­ru­he­stands- und Alters­teil­zeit­lö­s­un­gen. Wesent­li­che Vor­teile: Anders als bei betriebs­be­ding­ten Kün­di­gun­gen ist keine Sozial­aus­wahl not­wen­dig, so dass die Know-how-Trä­ger gehal­ten wer­den kön­nen. Es fin­det auch nicht zwin­gend eine Ver­än­de­rung der Alters­struk­tur der Beleg­schaft statt. Der Per­so­nal­ab­bau lässt sich züg­i­ger durch­füh­ren sowie Zeit und Kos­ten für lang­wie­rige Kün­di­gungs­schutz­pro­zesse mit unge­wis­sem Aus­gang spa­ren. Hinzu kommt die brei­tere Akzeptanz unter den Mit­ar­bei­tern und die bes­sere Wir­kung in der Öff­ent­lich­keit.

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Die „Rich­ti­gen“ ansp­re­chen

Aus Arbeit­ge­ber­sicht ist es vor­teil­haft, sich gegen­über dem Betriebs­rat vor­zu­be­hal­ten, alle Arbeit­neh­mer des Unter­neh­mens ansp­re­chen zu dür­fen. Das ist häu­fig nicht im Sinne der Arbeit­neh­mer­ver­t­re­ter, die ver­hin­dern wol­len, dass Druck etwa auf ältere Mit­ar­bei­ter aus­ge­übt wird. Ent­schei­dend ist, einen für alle Betei­lig­ten akzepta­b­len Ablauf fest­zu­le­gen. Dem Ver­lust von Know-how-Trä­gern kön­nen soge­nannte Ampel- oder ABC-Lis­ten vor­beu­gen: Füh­rungs­kräfte stu­fen damit die Mit­ar­bei­ter in Leis­tungs­trä­ger, durch­schnitt­li­che Arbeit­neh­mer oder Low-Per­for­mer ein. Die Frei­wil­li­gen­pro­gramme las­sen sich auf die­ser Basis so bauen, dass sie vor allem für Beschäf­tigte attrak­tiv sind, von denen sich der Arbeit­ge­ber tren­nen möchte. Denk­bar ist die Ver­knüp­fung mit indi­vi­du­el­len För­der­pro­gram­men ink­lu­sive Coa­ching oder einer Out­pla­ce­ment-Bera­tung.

Im Blick behal­ten müs­sen HR-Mana­ger: Die in Auf­he­bungs­ver­trä­gen vor­ge­se­he­nen Abfin­dun­gen kön­nen zu einer Sperr­zeit für den Bezug von Arbeits­lo­sen­geld füh­ren. Mög­li­cher­weise dro­hen durch das vor­zei­tige Aus­schei­den aus dem Arbeits­ver­hält­nis auch Abschläge bei der Rente. Unter Umstän­den soll­ten etwaige finan­zi­elle Nach­teile aus­ge­g­li­chen wer­den, um doch noch eine ein­ver­nehm­li­che Tren­nung zu ermög­li­chen.
 
Als beson­de­ren Anreiz sollte das Frei­wil­li­gen­pro­gramm eine Turbo- oder Sprin­ter­prä­mie vor­se­hen, also einen zusätz­li­chen Anreiz für Mit­ar­bei­ter, gene­rell oder inn­er­halb einer gesetz­ten Frist an dem Pro­gramm teil­zu­neh­men. In der Regel wird dabei ein Zuschlag auf den ohne­hin beste­hen­den Abfin­dungs­an­spruch gewährt. Häu­fig sind auch Rege­lun­gen im Auf­he­bungs­ver­trag, die es dem Arbeit­neh­mer erlau­ben, das Unter­neh­men mit einer kur­zen Ankün­di­gungs­frist vor dem vor­ge­se­he­nen Been­di­gungs­zeit­punkt zu ver­las­sen. Ein wei­te­res Erfolgs­kri­te­rium ist aus­rei­chende Bedenk­zeit für die Arbeit­neh­mer über ihre Teil­nahme. Mit min­des­tens sie­ben Tagen sollte geplant wer­den.
 
Beson­dere Vor­sicht gilt im Hin­blick auf die Schwel­len­werte einer Mas­se­n­ent­las­sung: Wer­den diese über­schrit­ten, ist auch ein Auf­he­bungs­ver­trag als Ent­las­sung im Sinne des Mas­se­n­ent­las­sungs­rechts zu bewer­ten. In die­sem Fall muss der Arbeit­ge­ber ein Infor­ma­ti­ons- und Kon­sul­ta­ti­ons­ver­fah­ren mit dem Betriebs­rat durch­füh­ren, gege­be­nen­falls auch nur vor­sor­g­lich. Um recht­zei­tig eine Mas­se­n­ent­las­sung­s­an­zeige bei der zustän­di­gen Agen­tur für Arbeit ein­zu­rei­chen, sollte die Per­so­nal­ab­tei­lung sorg­fäl­tig doku­men­tie­ren, wann wel­che Auf­he­bungs­ver­träge abge­sch­los­sen wer­den sol­len.

Frei­wil­li­gen­pro­gramm kann Betriebs­än­de­rung gemäß § 111 BetrVG dar­s­tel­len

Je stär­ker der Betriebs­rat die Maß­nahme unter­stützt und den Arbeit­neh­mern als ernst­zu­neh­mende Option nahe­bringt, umso erfolg­rei­cher das Pro­gramm. Zwar besteht kein ori­gi­nä­res Mit­be­stim­mungs­recht. Die zu Grunde lie­gende Maß­nahme kann aber eine Betriebs­än­de­rung gemäß § 111 BetrVG dar­s­tel­len: etwa wenn Stand­orte ver­la­gert, Orga­ni­sa­tion oder Arbeits­me­tho­den grund­le­gend geän­dert wer­den, oder wenn ein Unter­neh­men wesent­li­che Betriebs­teile zusam­men­sch­ließt oder abspal­tet. Das Frei­wil­li­gen­pro­gramm ist dann Bestand­teil der Inter­es­sen­aus­g­leichs­ver­hand­lun­gen mit dem Betriebs­rat, in denen der Arbeit­ge­ber die beab­sich­tigte Betriebs­än­de­rung und deren Umset­zung besch­reibt. Im Ein­zel­fall gilt es sorg­fäl­tig abzu­wä­gen: Ist es sinn­vol­ler, das Frei­wil­li­gen­pro­gramm in die Ver­hand­lun­gen über einen Inter­es­sen­aus­g­leich zu inte­grie­ren oder die­sen vor­zu­la­gern? Not­wen­dig ist ein ernst­haf­ter Eini­gungs­wil­len. Bei einem Schei­tern der Ver­hand­lun­gen kann jede Par­tei die Eini­gungs­s­telle anru­fen und hof­fen, dass „die andere Sei­te“ mit der Ein­set­zung der Eini­gungs­s­telle ein­ver­stan­den ist. Falls nein, kommt es zu wei­te­ren zeit­li­chen Ver­zö­ge­run­gen.

Zeit- und Maß­nah­men­plan für gesam­tes Ver­fah­ren

Um Risi­ken vor­zu­beu­gen, bedarf es eines Zeit- und Maß­nah­men­plans für die gesamte Dauer des Ver­fah­rens. Laut Gesetz ist der Betriebs­rat über eine Betriebs­än­de­rung „recht­zei­tig und umfas­send“ zu unter­rich­ten. Es muss immer gewähr­leis­tet sein, dass er noch in der Lage ist, sein Bera­tungs­recht aus­zu­ü­ben. Bei bereits vol­l­en­de­ten Tat­sa­chen ist dies selb­st­re­dend nicht der Fall, aber eine unver­bind­li­che Pla­nung ist dem Arbeit­ge­ber zuzu­ge­ste­hen.
 
Die Ver­hand­lun­gen von Inter­es­sen­aus­g­leich und Sozial­plan lau­fen in der Pra­xis paral­lel. Letz­te­ren kann der Betriebs­rat im Gegen­satz zum Inter­es­sen­aus­g­leich erzwin­gen, bei einem Per­so­nal­ab­bau aller­dings nur, wenn die­ser die in § 112a BetrVG genann­ten Schwel­len­werte über­sch­rei­tet. Ziel ist, die wirt­schaft­li­chen Nach­teile einer Betriebs­än­de­rung für Arbeit­neh­mer aus­zu­g­lei­chen oder zu mil­dern. Grund­sätz­lich wird der Betriebs­rat in der Pra­xis regel­mä­ßig kei­nen Inter­es­sen­aus­g­leich unter­zeich­nen, bevor nicht auch der Sozial­plan aus­ver­han­delt ist. 

Fazit

Zu einer sorg­fäl­tig durch­dachte Gesamt­st­ra­te­gie zählt die recht­zei­tige Ein­bin­dung und umfas­sende Infor­ma­tion des Betriebs­rats. In aller Regel bewährt es sich, keine „Sala­mi­t­ak­tik“ zu wäh­len. Nur der Betriebs­rat, der sich wir­k­lich ein­ge­bun­den fühlt und die Maß­nahme sowohl tech­nisch als auch wirt­schaft­lich ver­steht, wird diese erfolg­reich in die Beleg­schaft tra­gen.

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