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Corporate Governance bei ElringKlinger

ElringKlinger beschäftigt knapp 10.000 Mitarbeiter an 45 Standorten weltweit, ist börsennotiert und erzielt etwa drei Viertel des Umsatzes außerhalb Deutschlands. Als weltweit aufgestellter, unabhängiger Zulieferer ist die ElringKlinger-Gruppe ein langjähriger Partner der Automobilindustrie.

In der Tra­di­tion eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens im Süd­wes­ten hat Elring­K­lin­ger die gesamte Grund­la­gen­ent­wick­lung an der Unter­neh­mens­zen­trale in Det­tin­gen/Erms kon­zen­triert – ein Bekennt­nis zu Deut­sch­land und dem Ursprung des Unter­neh­mens.

© ElringKlinger AG

Bei Elring­K­lin­ger steht Cor­po­rate Gover­nance für eine ver­ant­wor­tungs­be­wusste und auf lang­fris­tige Wert­sc­höp­fung aus­ge­rich­tete Unter­neh­mens­füh­rung. Vor­stand und Auf­sichts­rat sehen sich in der Verpf­lich­tung, durch eine ver­ant­wor­tungs­be­wusste und lang­fris­tig aus­ge­rich­tete Unter­neh­mens­füh­rung für den Bestand des Unter­neh­mens und eine nach­hal­tige Wert­sc­höp­fung zu sor­gen.

Mar­kus Müns­ter­mann spricht mit Dr. Ste­fan Wolf, Vor­stands­vor­sit­zen­der der Elring­K­lin­ger AG, über die Frage, wie erfolg­rei­che Unter­neh­men Cor­po­rate Gover­nance umset­zen, dabei Risi­ken zen­tral steu­ern und auch im Aus­land über­wa­chen kön­nen, ohne in der aktu­el­len Situa­tion vor Ort im Aus­land prä­sent sein zu kön­nen.

Herr Dr. Wolf, der Ver­b­ren­nungs­mo­tor wird zuneh­mend zum Aus­lauf­mo­dell und nun beschäf­tigt die Unter­neh­men auch noch die Corona-Pan­de­mie - der per­fekte Sturm für die Auto­mo­bil­zu­lie­fer­in­du­s­trie?

Das ist sicher­lich keine ange­nehme Situa­tion für uns Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rer. Aber Unter­neh­men müs­sen auch mit schwie­ri­gen Zei­ten zu Recht kom­men, Risi­ken im Griff behal­ten und ihre Zukunft selbst gestal­ten.

Was Corona betrifft: Gerade gut orga­ni­sierte Betriebe wie wir haben ja bis­her ent­schei­dend dazu bei­ge­tra­gen, die Aus­b­rei­tung des Virus zu ver­lang­sa­men, indem wir ver­ant­wor­tungs­be­wusst und eigen­in­i­tia­tiv gehan­delt haben.

Auch auf die Trans­for­ma­tion der Auto­mo­bil­in­du­s­trie hat sich Elring­K­lin­ger schon früh­zei­tig vor­be­rei­tet und das Pro­dukt­port­fo­lio auf die Tech­no­lo­gien der Zukunft aus­ge­rich­tet. Aber das kos­tet rich­tig Geld – und ist eine echte Her­aus­for­de­rung. Ent­lang unse­rer Kern­kom­pe­ten­zen Stan­zen, Prä­gen, For­men, Beschich­ten und Kunst­stoff­spritz­guss ver­fü­gen wir über hoch­tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen für beide Wel­ten: für ver­b­ren­nungs­mo­tor­be­trie­bene Fahr­zeuge gen­auso wie für alter­na­tive Antriebs­for­men. Bspw. arbei­ten wir seit 20 Jah­ren an der Brenn­stoff­zelle und haben uns über die Jahre Know-how auf­ge­baut. Ins­ge­s­amt müs­sen wir uns da keine Sor­gen über die Zukunft machen.

Der rich­tige Umgang glo­bal erfolg­rei­cher Unter­neh­men mit ihren Risi­ken war natür­lich immer schon gefor­dert und die dazu­ge­hö­ri­gen Cor­po­rate Gover­nance Struk­tu­ren haben sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren deut­lich pro­fes­sio­na­li­siert. Wie ist Ihre Wahr­neh­mung und was sind die Hin­ter­gründe für diese Ent­wick­lung?

Das ist rich­tig. Die zuneh­mende Größe und Inter­na­tio­na­li­sie­rung der Unter­neh­men einer­seits und die wach­sende Kom­ple­xi­tät auch des regu­la­to­ri­schen Umfelds ande­rer­seits, lässt Risi­ken stei­gen. Dem begeg­nen erfolg­rei­che Unter­neh­men mit Ver­bes­se­run­gen der ent­sp­re­chen­den Cor­po­rate-Gover­nance-Ele­mente, d. h. beim inter­nen Kon­troll­sys­tem, beim Risi­ko­ma­na­ge­ment, beim Com­p­li­ance-Mana­ge­ment und bei der inter­nen Revi­sion. Aller­dings ist die Aus­ge­stal­tung der ein­zel­nen Cor­po­rate-Gover­nance-Funk­tio­nen, wie z. B. der inter­nen Revi­sion, in der Regel vom ein­zel­nen Unter­neh­men abhän­gig, d. h. unter ande­rem von der Bran­chen­zu­ge­hö­rig­keit, der Größe, dem Grad der Inter­na­tio­na­li­sie­rung und der Kapi­tal­mark­t­o­ri­en­tie­rung.

In wel­chen Unter­neh­mens­be­rei­chen lau­ern häu­fig Risi­ken?

Risi­ken resul­tie­ren häu­fig aus klas­si­schen blin­den Fle­cken, die nicht regel­mä­ßig genug über­wacht wer­den. Das kön­nen indi­vi­du­elle Mana­ge­ment-Feh­ler bei einer Toch­ter­ge­sell­schaft sein, aber auch Schwach­s­tel­len in Stan­dard­pro­zes­sen, die nie­mand auf dem Radar hatte, z. B. im Ein­kauf von nicht pro­duk­ti­ons­be­zo­ge­nen Mate­ria­lien oder Dienst­leis­tun­gen oder auch ganz ein­fach Son­der­zah­lun­gen und Rei­se­kos­ten im Per­so­nal­be­reich. In einer Unter­neh­mens­gruppe sum­miert sich so etwas sch­nell auf.

Wie ist Elring­K­lin­ger bis­her mit die­sen Risi­ken umge­gan­gen?

Elring­K­lin­ger geht mit sol­chen Risi­ken nicht leicht­fer­tig um. Wir ver­su­chen über unsere Cor­po­rate-Gover­nance-Sys­teme genau diese Risi­ken zu adres­sie­ren.

Wir wägen sehr genau ab und stat­ten der­ar­tige Maß­nah­men mit den mög­li­chen not­wen­di­gen Res­sour­cen aus. Der Ein­satz von exter­nen Revi­so­ren wird gerade in sen­si­b­len Berei­chen eines Kon­zerns nicht unkri­tisch gese­hen, weil man dort Know-how-Trans­fer befürch­tet und dann auch die Akzeptanz für die vor­ge­schla­ge­nen Maß­nah­men lei­det. Ganz zu schwei­gen von den ver­g­leichs­weise hohen Kos­ten für den Ein­satz exter­ner Spe­zia­lis­ten. Viele Unter­neh­men wen­den sich der exter­nen Revi­sion daher nur aus kon­k­re­tem Anlass zu. Wir gehen den Weg der mög­lichst präv­en­ti­ven inter­nen Revi­sion.

Was gibt es für Lösun­gen und wel­chen Nut­zen haben diese für Unter­neh­men?

Wie die meis­ten Unter­neh­men gehen auch wir bei Elring­K­lin­ger von einer ganz­heit­li­chen Sicht aus und set­zen paral­lel auf ver­stärkte Agi­li­tät, auch im Bereich Cor­po­rate Gover­nance. Kon­k­ret bedeu­tet dies die Umset­zung einer zeit­ge­mä­ßen Struk­tur der ein­zel­nen Gover­nance-Organe.

Nach unse­rer Erfah­rung wird durch einen zen­tral koor­di­nier­ten Ein­satz exter­ner Spe­zia­lis­ten der Nut­zen aus den Revi­si­ons­ak­ti­vi­tä­ten für das Unter­neh­men sig­ni­fi­kant ver­bes­sert. Wir errei­chen ein effek­ti­ves Gover­nance-, Risk- und Com­p­li­ance-Mana­ge­ment für den Bereich Revi­sion durch einen Chief Com­p­li­ance Offi­cer, der mit ent­sp­re­chen­den Kom­pe­ten­zen aus­ge­stat­tet ist, sowie einen eigen­stän­di­gen Revi­si­ons­lei­ter in der Gruppe, der das Co-Sour­cing der Revi­si­ons­teams im In- und Aus­land koor­di­niert. Im Ergeb­nis resul­tiert dar­aus eine schlag­kräf­tige Mischung aus exter­nem und inter­nem Know-how.

Haben sich durch die Corona-Pan­de­mie wesent­li­che Ände­run­gen in Ihrem Cor­po­rate Gover­nance und Revi­si­ons­an­satz erge­ben?

Nein, in der grund­sätz­li­chen stra­te­gi­schen Aus­rich­tung und in unse­rem Anspruch nicht. Wir haben natür­lich die geplan­ten Revi­sio­nen bei unse­ren Aus­lands­ge­sell­schaf­ten in die­sem Jahr nicht vor Ort durch­füh­ren las­sen. Das wie­derum bot uns aber die Chance, unse­ren Revi­si­ons­an­satz auf eine ganz neue Basis zu stel­len. Wir gehen hier mit unse­ren Out­sour­cing-Dienst­leis­tern viel stär­ker in Rich­tung Digi­ta­li­sie­rung und kön­nen so zukünf­tig die in Koor­di­na­tion mit­un­ter auf­wän­di­gen Revi­si­ons­be­su­che ziel­ge­rich­te­ter gestal­ten. Wenn man kon­k­rete Maß­nah­men betrach­tet, haben wir gute Erfah­run­gen mit stan­dar­di­sier­ten Ana­ly­sen von Mas­sen­da­ten gemacht. Inn­er­halb der Gruppe lässt sich der Rei­fe­grad der ein­zel­nen Kon­zern­ge­sell­schaf­ten auf die­sem Weg gut im Sinne eines Bench­mar­kings als Quer­schnitts­ana­lyse ver­g­leich­bar machen.

Was erwar­ten Sie zukünf­tig?

Unter­neh­men wol­len natür­lich sowohl ihre Risi­ken im Griff behal­ten als auch die gesam­ten Kon­troll­kos­ten wei­ter opti­mie­ren – d. h. die Bei­be­hal­tung einer aus­rei­chen­den bzw. opti­ma­len Kon­troll­in­ten­si­tät errei­chen. Hier wer­den zuneh­mend wei­ter auto­ma­ti­sierte Vor­ge­hens­wei­sen des „Con­ti­nuous Audi­ting“ und Data bzw. Pro­cess Mining Tools bestimmt noch inter­es­sante Ent­wick­lun­gen brin­gen.

Wir dür­fen nicht ver­ges­sen: Erfolg­rei­che Digi­ta­li­sie­rung braucht genau wie erfolg­rei­che Glo­ba­li­sie­rung einen Anker­punkt. Davon aus­ge­hend kann man dann die inter­na­tio­na­len Stan­dards ent­wi­ckeln. Und auf die­sem Weg ist es auch mög­lich, unsere Grund­werte an allen Stand­or­ten zu leben. Für uns sind Ehr­lich­keit und Zuver­läs­sig­keit von wesent­li­cher Bedeu­tung. Nur in einer sol­chen Kul­tur kön­nen Men­schen Pro­b­leme offen ansp­re­chen und eine gemein­same Lösung fin­den. Das gilt für heute gen­auso wie für mor­gen.

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