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Corporate Governance bei ElringKlinger

El­ring­Klin­ger be­schäftigt knapp 10.000 Mit­ar­bei­ter an 45 Stand­or­ten welt­weit, ist börsen­no­tiert und er­zielt etwa drei Vier­tel des Um­sat­zes außer­halb Deutsch­lands. Als welt­weit auf­ge­stell­ter, un­abhängi­ger Zu­lie­fe­rer ist die El­ring­Klin­ger-Gruppe ein langjähri­ger Part­ner der Au­to­mo­bil­in­dus­trie.

In der Tra­di­tion ei­nes Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens im Südwesten hat El­ring­Klin­ger die ge­samte Grund­la­gen­ent­wick­lung an der Un­ter­neh­mens­zen­trale in Det­tin­gen/Erms kon­zen­triert – ein Be­kennt­nis zu Deutsch­land und dem Ur­sprung des Un­ter­neh­mens.

© ElringKlinger AG

Bei El­ring­Klin­ger steht Cor­po­rate Go­ver­nance für eine ver­ant­wor­tungs­be­wusste und auf lang­fris­tige Wert­schöpfung aus­ge­rich­tete Un­ter­neh­mensführung. Vor­stand und Auf­sichts­rat se­hen sich in der Ver­pflich­tung, durch eine ver­ant­wor­tungs­be­wusste und lang­fris­tig aus­ge­rich­tete Un­ter­neh­mensführung für den Be­stand des Un­ter­neh­mens und eine nach­hal­tige Wert­schöpfung zu sor­gen.

Mar­kus Müns­ter­mann spricht mit Dr. Ste­fan Wolf, Vor­stands­vor­sit­zen­der der El­ring­Klin­ger AG, über die Frage, wie er­folg­rei­che Un­ter­neh­men Cor­po­rate Go­ver­nance um­set­zen, da­bei Ri­si­ken zen­tral steu­ern und auch im Aus­land über­wa­chen können, ohne in der ak­tu­el­len Si­tua­tion vor Ort im Aus­land präsent sein zu können.

Herr Dr. Wolf, der Verbrennungsmotor wird zunehmend zum Auslaufmodell und nun beschäftigt die Unternehmen auch noch die Corona-Pandemie - der perfekte Sturm für die Automobilzulieferindustrie?

Das ist si­cher­lich keine an­ge­nehme Si­tua­tion für uns Au­to­mo­bil­zu­lie­fe­rer. Aber Un­ter­neh­men müssen auch mit schwie­ri­gen Zei­ten zu Recht kom­men, Ri­si­ken im Griff be­hal­ten und ihre Zu­kunft selbst ge­stal­ten.

Was Corona be­trifft: Ge­rade gut or­ga­ni­sierte Be­triebe wie wir ha­ben ja bis­her ent­schei­dend dazu bei­ge­tra­gen, die Aus­brei­tung des Vi­rus zu ver­lang­sa­men, in­dem wir ver­ant­wor­tungs­be­wusst und ei­gen­in­itia­tiv ge­han­delt ha­ben.

Auch auf die Trans­for­ma­tion der Au­to­mo­bil­in­dus­trie hat sich El­ring­Klin­ger schon frühzei­tig vor­be­rei­tet und das Pro­dukt­port­fo­lio auf die Tech­no­lo­gien der Zu­kunft aus­ge­rich­tet. Aber das kos­tet rich­tig Geld – und ist eine echte Her­aus­for­de­rung. Ent­lang un­se­rer Kern­kom­pe­ten­zen Stan­zen, Prägen, For­men, Be­schich­ten und Kunst­stoffspritz­guss verfügen wir über hoch­tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen für beide Wel­ten: für ver­bren­nungs­mo­tor­be­trie­bene Fahr­zeuge ge­nauso wie für al­ter­na­tive An­triebs­for­men. Bspw. ar­bei­ten wir seit 20 Jah­ren an der Brenn­stoff­zelle und ha­ben uns über die Jahre Know-how auf­ge­baut. Ins­ge­samt müssen wir uns da keine Sor­gen über die Zu­kunft ma­chen.

Der richtige Umgang global erfolgreicher Unternehmen mit ihren Risiken war natürlich immer schon gefordert und die dazugehörigen Corporate Governance Strukturen haben sich in den vergangenen Jahren deutlich professionalisiert. Wie ist Ihre Wahrnehmung und was sind die Hintergründe für diese Entwicklung?

Das ist rich­tig. Die zu­neh­mende Größe und In­ter­na­tio­na­li­sie­rung der Un­ter­neh­men ei­ner­seits und die wach­sende Kom­ple­xität auch des re­gu­la­to­ri­schen Um­felds an­de­rer­seits, lässt Ri­si­ken stei­gen. Dem be­geg­nen er­folg­rei­che Un­ter­neh­men mit Ver­bes­se­run­gen der ent­spre­chen­den Cor­po­rate-Go­ver­nance-Ele­mente, d. h. beim in­ter­nen Kon­troll­sys­tem, beim Ri­si­ko­ma­nage­ment, beim Com­pli­ance-Ma­nage­ment und bei der in­ter­nen Re­vi­sion. Al­ler­dings ist die Aus­ge­stal­tung der ein­zel­nen Cor­po­rate-Go­ver­nance-Funk­tio­nen, wie z. B. der in­ter­nen Re­vi­sion, in der Re­gel vom ein­zel­nen Un­ter­neh­men abhängig, d. h. un­ter an­de­rem von der Bran­chen­zu­gehörig­keit, der Größe, dem Grad der In­ter­na­tio­na­li­sie­rung und der Ka­pi­tal­markt­ori­en­tie­rung.

In welchen Unternehmensbereichen lauern häufig Risiken?

Ri­si­ken re­sul­tie­ren häufig aus klas­si­schen blin­den Fle­cken, die nicht re­gelmäßig ge­nug über­wacht wer­den. Das können in­di­vi­du­elle Ma­nage­ment-Feh­ler bei ei­ner Toch­ter­ge­sell­schaft sein, aber auch Schwach­stel­len in Stan­dard­pro­zes­sen, die nie­mand auf dem Ra­dar hatte, z. B. im Ein­kauf von nicht pro­duk­ti­ons­be­zo­ge­nen Ma­te­ria­lien oder Dienst­leis­tun­gen oder auch ganz ein­fach Son­der­zah­lun­gen und Rei­se­kos­ten im Per­so­nal­be­reich. In ei­ner Un­ter­neh­mens­gruppe sum­miert sich so et­was schnell auf.

Wie ist ElringKlinger bisher mit diesen Risiken umgegangen?

El­ring­Klin­ger geht mit sol­chen Ri­si­ken nicht leicht­fer­tig um. Wir ver­su­chen über un­sere Cor­po­rate-Go­ver­nance-Sys­teme ge­nau diese Ri­si­ken zu adres­sie­ren.

Wir wägen sehr ge­nau ab und stat­ten der­ar­tige Maßnah­men mit den mögli­chen not­wen­di­gen Res­sour­cen aus. Der Ein­satz von ex­ter­nen Re­vi­so­ren wird ge­rade in sen­si­blen Be­rei­chen ei­nes Kon­zerns nicht un­kri­ti­sch ge­se­hen, weil man dort Know-how-Trans­fer befürch­tet und dann auch die Ak­zep­tanz für die vor­ge­schla­ge­nen Maßnah­men lei­det. Ganz zu schwei­gen von den ver­gleichs­weise ho­hen Kos­ten für den Ein­satz ex­ter­ner Spe­zia­lis­ten. Viele Un­ter­neh­men wen­den sich der ex­ter­nen Re­vi­sion da­her nur aus kon­kre­tem An­lass zu. Wir ge­hen den Weg der möglichst präven­ti­ven in­ter­nen Re­vi­sion.

Was gibt es für Lösungen und welchen Nutzen haben diese für Unternehmen?

Wie die meis­ten Un­ter­neh­men ge­hen auch wir bei El­ring­Klin­ger von ei­ner ganz­heit­li­chen Sicht aus und set­zen par­al­lel auf verstärkte Agi­lität, auch im Be­reich Cor­po­rate Go­ver­nance. Kon­kret be­deu­tet dies die Um­set­zung ei­ner zeit­gemäßen Struk­tur der ein­zel­nen Go­ver­nance-Or­gane.

Nach un­se­rer Er­fah­rung wird durch einen zen­tral ko­or­di­nier­ten Ein­satz ex­ter­ner Spe­zia­lis­ten der Nut­zen aus den Re­vi­si­ons­ak­ti­vitäten für das Un­ter­neh­men si­gni­fi­kant ver­bes­sert. Wir er­rei­chen ein ef­fek­ti­ves Go­ver­nance-, Risk- und Com­pli­ance-Ma­nage­ment für den Be­reich Re­vi­sion durch einen Chief Com­pli­ance Of­fi­cer, der mit ent­spre­chen­den Kom­pe­ten­zen aus­ge­stat­tet ist, so­wie einen ei­genständi­gen Re­vi­si­ons­lei­ter in der Gruppe, der das Co-Sour­cing der Re­vi­si­ons­teams im In- und Aus­land ko­or­di­niert. Im Er­geb­nis re­sul­tiert dar­aus eine schlagkräftige Mi­schung aus ex­ter­nem und in­ter­nem Know-how.

Haben sich durch die Corona-Pandemie wesentliche Änderungen in Ihrem Corporate Governance und Revisionsansatz ergeben?

Nein, in der grundsätz­li­chen stra­te­gi­schen Aus­rich­tung und in un­se­rem An­spruch nicht. Wir ha­ben natürlich die ge­plan­ten Re­vi­sio­nen bei un­se­ren Aus­lands­ge­sell­schaf­ten in die­sem Jahr nicht vor Ort durchführen las­sen. Das wie­derum bot uns aber die Chance, un­se­ren Re­vi­si­ons­an­satz auf eine ganz neue Ba­sis zu stel­len. Wir ge­hen hier mit un­se­ren Out­sour­cing-Dienst­leis­tern viel stärker in Rich­tung Di­gi­ta­li­sie­rung und können so zukünf­tig die in Ko­or­di­na­tion mit­un­ter aufwändi­gen Re­vi­si­ons­be­su­che ziel­ge­rich­te­ter ge­stal­ten. Wenn man kon­krete Maßnah­men be­trach­tet, ha­ben wir gute Er­fah­run­gen mit stan­dar­di­sier­ten Ana­ly­sen von Mas­sen­da­ten ge­macht. In­ner­halb der Gruppe lässt sich der Rei­fe­grad der ein­zel­nen Kon­zern­ge­sell­schaf­ten auf die­sem Weg gut im Sinne ei­nes Bench­mar­kings als Quer­schnitts­ana­lyse ver­gleich­bar ma­chen.

Was erwarten Sie zukünftig?

Un­ter­neh­men wol­len natürlich so­wohl ihre Ri­si­ken im Griff be­hal­ten als auch die ge­sam­ten Kon­troll­kos­ten wei­ter op­ti­mie­ren – d. h. die Bei­be­hal­tung ei­ner aus­rei­chen­den bzw. op­ti­ma­len Kon­troll­in­ten­sität er­rei­chen. Hier wer­den zu­neh­mend wei­ter au­to­ma­ti­sierte Vor­ge­hens­wei­sen des „Con­ti­nuous Au­diting“ und Data bzw. Pro­cess Mi­ning Tools be­stimmt noch in­ter­es­sante Ent­wick­lun­gen brin­gen.

Wir dürfen nicht ver­ges­sen: Er­folg­rei­che Di­gi­ta­li­sie­rung braucht ge­nau wie er­folg­rei­che Glo­ba­li­sie­rung einen An­ker­punkt. Da­von aus­ge­hend kann man dann die in­ter­na­tio­na­len Stan­dards ent­wi­ckeln. Und auf die­sem Weg ist es auch möglich, un­sere Grund­werte an al­len Stand­or­ten zu le­ben. Für uns sind Ehr­lich­keit und Zu­verlässig­keit von we­sent­li­cher Be­deu­tung. Nur in ei­ner sol­chen Kul­tur können Men­schen Pro­bleme of­fen an­spre­chen und eine ge­mein­same Lösung fin­den. Das gilt für heute ge­nauso wie für mor­gen.

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