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Start-ups als Impulsgeber für den Mittelstand

Unternehmen müssen sich durch den technologischen Wandel auch innovative Lösungen außerhalb des eigenen Kernbereichs suchen und entwickeln, manchmal sogar so weitgehend, dass sie gegenüber dem eigenen bisherigen Geschäftsmodell disruptiv sind. Hier können Start-ups einen wesentlichen Beitrag leisten.

Inno­va­tive Pro­dukte sind zen­tral für den Erfolg eines Unter­neh­mens. In der Ver­gan­gen­heit waren die Unter­neh­mer­per­sön­lich­kei­ten im Mit­tel­stand selbst die trei­ben­den Kräfte für Inno­va­tio­nen. Dabei kam es meist zu einer Ver­bes­se­rung bereits beste­hen­der Pro­dukte im oder am Rande des Kern­be­reichs der eige­nen ope­ra­ti­ven Tätig­keit. Sel­ten wur­den radi­kale Inno­va­tio­nen durch­ge­führt. Doch die Zei­ten haben sich geän­dert: Noch­mals besch­leu­nigt durch die Corona-Pan­de­mie befin­den wir uns mit­ten in der digi­ta­len Revo­lu­tion. Des­halb ist es für den Mit­tel­stand umso bedeut­sa­mer, neue Trends auf­zu­neh­men und für sich wirt­schaft­lich nutz­bar zu machen. Um nicht vom Wett­be­werb über­holt zu wer­den, müs­sen sich Unter­neh­men per­ma­nent neu erfin­den. Aus eige­ner Kraft ist dies gegen­wär­tig kaum noch zu bewäl­ti­gen. Mit­un­ter müs­sen sich Unter­neh­men durch den tech­no­lo­gi­schen Wan­del auch inno­va­tive Lösun­gen außer­halb des eige­nen Kern­be­reichs suchen und ent­wi­ckeln, manch­mal sogar so weit­ge­hend, dass sie gegen­über dem eige­nen bis­he­ri­gen Geschäfts­mo­dell dis­rup­tiv sind.

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Inno­va­ti­ons­mo­tor Start-up

Noch sind eta­b­lierte mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men ver­hal­ten, wenn es darum geht, Koope­ra­tio­nen mit Start-ups ein­zu­ge­hen. Aller­dings setzt sich immer häu­fi­ger die Erkennt­nis durch, dass es bes­ser ist, eigene Inno­va­tio­nen zu besch­leu­ni­gen oder sich auch an dis­rup­ti­ven Geschäfts­mo­del­len und Tech­no­lo­gien zu betei­li­gen, bevor diese das Geschäfts­mo­dell gefähr­den.

Wie fin­det man nun das pas­sende Start-up für eine Zusam­men­ar­beit? Hier­für sind zunächst die Tech­no­lo­gie­t­rends zu ana­ly­sie­ren, um zu erken­nen, wel­che dis­rup­ti­ven Ent­wick­lun­gen das Geschäfts­mo­dell gefähr­den und wel­che Tech­no­lo­gien erfor­der­lich sind, um das beste­hende Geschäfts­mo­dell fort­zu­ent­wi­ckeln. Im zwei­ten Schritt kann dann die Kon­takt­auf­nahme mit der Grün­der­szene erfol­gen. Einen Über­blick ver­schaf­fen Infor­ma­ti­ons­por­tale für Start-ups, Inves­to­ren und eta­b­lierte Unter­neh­men. Sch­ließ­lich gilt es, eine pas­sende Koope­ra­ti­ons­form zu fin­den.

Start-up-Koope­ra­tio­nen

Die Range der Zusam­men­ar­beit zwi­schen Mit­tel­stand und Start-ups ist weit. Sie kann von einer blo­ßen Unter­stüt­zung, über eine klas­si­sche Koope­ra­tion bis hin zu Inves­ti­ti­ons­mo­del­len rei­chen. Sog. Start-up-Events stel­len einen ers­ten Schritt des Ken­nen­ler­nens dar. Mit­tel­ständ­ler gewin­nen neue Impulse durch Ein­bli­cke in inno­va­tive Trends. Auch ist zunächst eine lose Zusam­men­ar­beit mög­lich: Klei­nere Ein­zel­pro­jekte kön­nen sch­ließ­lich in einer erfolg­rei­chen und lang­fris­ti­gen Koope­ra­tion mün­den. Denk­bar ist auch das Zusam­men­spiel zwi­schen meh­re­ren stra­te­gi­schen Part­nern mit Uni­ver­si­tä­ten und For­schung­s­ein­rich­tun­gen.

Enger und auch belieb­ter ist die Koope­ra­tion in einer Part­ner­schaft. Hier geht es um die Ver­fol­gung eines kla­ren Zie­les, etwa um die Ent­wick­lung eines Pro­dukts oder die Rea­li­sie­rung eines kon­k­re­ten Pro­jekts. Denk­bar sind ver­schie­dene For­men, die von einer ope­ra­ti­ven Zusam­men­ar­beit, über eine Ent­wick­lung­s­part­ner­schaft bis hin zu einem Joint Ven­ture rei­chen kön­nen. Erfol­gen kann dies auch über die Zusam­men­ar­beit von inno­va­ti­ven Köp­fen aus der Start-up Szene gemein­sam mit dem eige­nen Inno­va­ti­ons­ma­na­ge­ment.

Auf die Rah­men­be­din­gun­gen ach­ten

Je enger die Zusam­men­ar­beit, desto wich­ti­ger ist, die Rah­men­be­din­gun­gen von vorn­he­r­ein klar abzu­ste­cken. Die Pro­jekt­ziele und auch die Form der Koope­ra­tion sind klar zu defi­nie­ren. Das Pro­jekt­bud­get und auch der Zei­trah­men sind fest­zu­le­gen. Wei­ter sind Rege­lun­gen zu tref­fen, um Betriebs­ge­heim­nisse zu wah­ren und die Rechte an Know-how und den Arbeit­s­er­geb­nis­sen zu sichern. Auch soll­ten klare Exit-Stra­te­gien für den Fall des Schei­terns des Pro­jek­tes defi­niert wer­den. Die Ver­stän­di­gung auf ent­sp­re­chende Regeln führt zu einem Auf­bau von Ver­trauen und ver­mei­det früh­zei­tig Miss­ver­ständ­nisse.

Inves­ti­ti­ons­mo­delle

Bei den Inves­ti­ti­ons­mo­del­len kann die gezielte För­de­rung von jun­gen Start-ups durch ein mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men durch sog. Inku­ba­tor- oder Acce­le­ra­tor­pro­gramme erfol­gen. Durch die Exper­tise und das Bereit­s­tel­len fle­xi­b­ler, auf die Bedürf­nisse des Start-ups zuge­schnit­te­ner Arbeits­mit­tel, finan­zi­el­ler Res­sour­cen und Ser­vice­leis­tun­gen eines eta­b­lier­ten Unter­neh­mens sol­len Pro­dukte des Start-ups zur Markt­reife gebracht wer­den. Im Gegen­zug erhal­ten die mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men viel­fach Unter­neh­men­s­an­teile an dem Start-up.

Denk­bar sind auch Betei­li­gun­gen in Form von Cor­po­rate Ven­ture Capi­tal. In die­sem Fall stel­len mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men inter­es­san­ten Start-ups finan­zi­elle Mit­tel zur Ver­fü­gung. Dar­über hin­aus unter­stüt­zen die Unter­neh­men mit Know-how, Kon­tak­ten und Mar­ke­ting. Durch das Bereit­s­tel­len von Betei­li­gungs­ka­pi­tal kön­nen Inves­to­ren erheb­li­chen Ein­fluss auf den Erfolg des Start-ups neh­men - und sie pro­fi­tie­ren durch die Erwei­te­rung ihres Geschäfts­fel­des und von neuen Tech­no­lo­gien.

Eine wei­tere Mög­lich­keit zur Koope­ra­tion mit­tel­stän­di­scher Unter­neh­men mit Start-ups stel­len Aus­grün­dun­gen dar. Diese Vari­ante bie­tet sich an, wenn eine Idee nicht im Unter­neh­mens­kon­text des Mit­tel­ständ­lers ver­wir­k­licht wer­den kann, die Idee aber den­noch mit finan­zi­el­len und ande­ren Res­sour­cen des Mit­tel­ständ­lers unter­stützt wer­den soll. Bei die­ser Form der Koope­ra­tion steht meist die Ersch­lie­ßung von Zukunfts­märk­ten im Fokus.

Anders als bei der Bereit­stel­lung von Cor­po­rate Ven­ture Capi­tal stellt die Akqui­si­tion eines Start-ups durch den Mit­tel­ständ­ler des­sen voll­stän­dige Über­nahme dar. Das Start-up ver­liert durch die­sen Schritt seine Eigen­stän­dig­keit. Hier­durch kann das mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men sch­nell neue Tech­no­lo­gien und Märkte ersch­lie­ßen.

Wor­auf in jedem Fall zu ach­ten ist

Gleich­gül­tig wie die Koope­ra­tion mit einem Start-up auf­ge­setzt wird, soll­ten fol­gende Aspekte nicht aus dem Auge ver­lo­ren wer­den:

  • Die gemein­sa­men Ent­wick­lungs­vor­stel­lun­gen sowie die kurz- und lang­fris­ti­gen Ziele der Zusam­men­ar­beit soll­ten sorg­fäl­tig ana­ly­siert wer­den.
  • Mess­bare Erfolge, wie etwa der Markt­ein­tritt eines Pro­dukts oder bestimmte Ent­wick­lungs­schritte, wie Zer­ti­fi­zie­run­gen, Ska­lie­run­gen oder Inter­na­tio­na­li­sie­rung, soll­ten fest­ge­legt wer­den.
  • Mit spe­zi­el­len Rege­lun­gen soll­ten Anreize geschaf­fen wer­den, die Start-ups an Bord zu hal­ten.
  • Exit-Sze­na­rien, der Zugriff auf Schutz­rechte, Lizen­zen und Ein­griffs­rechte müs­sen von vorn­he­r­ein klar defi­niert wer­den.
  • Last but not least ist für eine Koope­ra­tion wich­tig, den Start-ups nicht ihre Seele zu neh­men. Die größte Gefahr besteht darin, die Start-ups orga­ni­sa­to­risch in die eige­nen Pro­zesse inte­grie­ren zu wol­len und sie einem Berichts­we­sen unter­zu­ord­nen, das ihnen die Frei­heit und die Krea­ti­vi­tät nimmt.

Die Rechts­an­wälte von Ebner Stolz unter­stüt­zen bei der recht­li­chen Bera­tung von jed­we­der Koope­ra­tion zwi­schen Mit­tel­stand und Start-ups. Als Full-Ser­vice-Kanz­lei unter­stüt­zen wir dar­über hin­aus in allen wirt­schafts­recht­li­chen Fra­ge­stel­lun­gen im Lebens­zy­k­lus von mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men. Wei­tere Infor­ma­tio­nen zu unse­rem Leis­tungs­spek­trum fin­den Sie in die­ser Bro­schüre. Kom­men Sie gerne auf uns zu.

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