de en
Nexia Ebner Stolz

Unternehmen

Wann müssen sich mittelständische Unternehmen mit Start-ups beschäftigen?

Unternehmenskäufe ermöglichen anorganisches Wachstum, die Erweiterung des Produktangebots und des Kundenstammes. Aber auch wenn es um Innovation und die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells geht, setzen Unternehmen auf Zukäufe von außen. Gerade Start-up-Unternehmen verfügen über ein großes Wachstumspotenzial und innovative bzw. disruptive Geschäftsmodelle. Etablierte Unternehmen suchen mit ihnen den Schulterschluss.

Dies ergab unsere gemein­sam mit dem F.A.Z.-Insti­tut im Oktober 2019 ver­öf­f­ent­lichte Stu­die „Unter­neh­mens­käufe: Moti­va­tion, Her­aus­for­de­run­gen und Erfolgs­fak­to­ren“. In 71 % der befrag­ten Unter­neh­men besteht die grund­sätz­li­che Bereit­schaft, in Start-ups zu inves­tie­ren. 78 % hier­von sehen darin einen Inno­va­ti­on­s­t­rei­ber für das eigene Unter­neh­men und erhof­fen sich hier­durch einen Zugang zu neuen Tech­no­lo­gien. Flo­rian Riedl, Wirt­schafts­prü­fer, Steu­er­be­ra­ter und Part­ner von Ebner Stolz in Ham­burg, spricht mit Vanessa Sch­midt, Head of Cor­po­rate Inno­va­tion Mana­ge­ment bei der edding AG, über die Frage, wann sich ein mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men mit Start-ups beschäf­ti­gen muss und wann nicht.

© unsplash

Frau Sch­midt, unsere Befra­gun­gen haben gezeigt, dass klas­si­sche Unter­neh­men offen für den Zukauf von Start-ups sind. Was sind aus Ihrer Erfah­rung die Gründe dafür, dass diese Bereit­schaft in der­art hohem Umfang besteht?

Das Thema Start-ups ist seit eini­gen Jah­ren ein höchst prä­sen­tes. Dies reicht von der medial stark beg­lei­te­ten Grün­dung zahl­rei­cher Inku­ba­to­ren oder Acce­le­ra­to­ren, bis zu ent­sp­re­chen­den TV-For­ma­ten, in denen Inves­to­ren um die Betei­li­gung an Start-ups wer­ben. Dies ist aber ledig­lich eine logi­sche Kon­se­qu­enz aus der durch­aus berech­tig­ten Furcht tra­dier­ter Unter­neh­men, beim Bedro­hungss­ze­na­rio Dis­rup­tion des eige­nen Geschäfts­mo­dells taten­los an der Sei­ten­li­nie zu ste­hen. Kaum jemand wird vern­ei­nen, dass tra­di­tio­nelle Geschäfts­mo­delle mehr denn je ext­re­mer Ver­än­de­rung unter­wor­fen sind. In der Han­dels­land­schaft ist heute wenig so, wie es ein­mal war. Tech­no­lo­gi­sche Gren­zen ver­schie­ben sich, in der Kon­se­qu­enz ver­än­dert sich Kon­su­men­ten­ver­hal­ten rapide. Ins­be­son­dere digi­tale Geschäfts­mo­delle erfor­dern völ­lig anders­ar­tige Kom­pe­ten­zen und Struk­tu­ren. Mit die­sen Umbrüchen geht der Bedarf der orga­ni­sa­to­ri­schen und vor allem kul­tu­rel­len Anpas­sung ein­her. Das passt nicht immer gut zusam­men mit lang gewach­se­nen Struk­tu­ren und best practice in Pro­zes­sen. Ein gut ein­ge­spiel­tes Orches­ter ist eben keine Rock Band, die das Impro­vi­sie­ren liebt. Umge­legt auf Orga­ni­sa­tio­nen bedeu­tet das auch: für Start-ups gilt es, kein tra­dier­tes Kern­ge­schäft zu beschüt­zen. Mit ihrem kom­pro­miss­lo­sen Stre­ben nach der Dis­rup­tion eröff­nen sie den Weg für völ­lig neue Ideen und mas­sive Tech­no­lo­gie­sprünge. Da ist es nach­voll­zieh­bar und rich­tig, dass Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men mit Start-ups den Schul­ter­schluss suchen, um das Beste aus bei­den Wel­ten zu ver­ei­nen.

Steckt hin­ter die­sen Zukäu­fen eine kon­k­rete Unter­neh­mens­st­ra­te­gie oder sind diese eher oppor­tu­nis­tisch aus­ge­stal­tet. Erfol­gen Käufe als Reak­tion auf dro­hende zu ver­pas­sende Trends?

Unsere Inno­va­ti­on­s­pro­jekte fol­gen einer kla­ren Stra­te­gie – nicht zuletzt, da wir als bör­sen­no­tier­tes Unter­neh­men weni­ger eine gene­relle Diver­si­fi­zie­rungs­st­ra­te­gie ver­fol­gen, son­dern viel­mehr einen sehr fokus­sier­ten stra­te­gi­schen Pfad. So sind wir uns nicht nur unse­rer Her­kunft und unse­rer Kern­kom­pe­ten­zen sehr bewusst, son­dern eben auch der Pfei­ler, die unsere Zukunft tra­gen sol­len. Zu deren Iden­ti­fi­ka­tion arbei­ten wir mit Metho­den aus dem Bereich Trend & Tech­no­logy Fore­sight, aktu­ell ins­be­son­dere mit einem Oppor­tunity Radar, wel­cher als Kom­pass für unsere Ziel­the­men dient. In der ope­ra­ti­ven Arbeit des Cor­po­rate Inno­va­tion Mana­ge­ment heißt das: maxi­male Frei­heit inn­er­halb eines klar abge­steck­ten Rah­mens, um für edding neue Geschäfts­fel­der ersch­lie­ßen zu kön­nen. Dabei geht es uns immer pri­mär um die Ver­fol­gung eines stra­te­gisch wich­ti­gen Zukunfts­the­mas als sol­ches, nie um die spe­zi­fi­sche Aus­prä­g­ungs­form, z. B. als Start-up Invest­ment. Gerade in sehr dyna­mi­schen Berei­chen bzw. in Bezug auf neu­ar­tige Tech­no­lo­gien kann der Schul­ter­schluss mit einem Start-up Unter­neh­men aber eine sehr gute Mög­lich­keit sein.

Wie erläu­tert, fol­gen wir in unse­ren Inno­va­ti­ons­be­st­re­bun­gen einer kla­ren Linie. Das ist auch not­wen­dig, um die beste­hen­den Res­sour­cen best­mög­lich auf die Gene­rie­rung von Ergeb­nis­sen aus­zu­rich­ten. Den­noch heißt das exp­li­zit nicht, dass wir Mög­lich­kei­ten außer­halb unse­res Pla­nungs­kor­ri­dors aus­sch­lie­ßen. Oppor­tuni­tä­ten ste­hen wir immer offen gegen­über. Wen­det sich jemand mit einer Idee oder einer Koope­ra­ti­on­s­an­frage an uns, ste­hen unsere Türen immer offen. Trotz aller The­o­rie, aller Ana­ly­tik: die Zukunft ist eben nur bedingt plan­bar und glück­li­che Zufälle für erfolg­rei­che Inno­va­tion uner­setz­bar.

Im Klar­text: wann bleibt einem Unter­neh­men nichts ande­res übrig, als in ein Start-up zu inves­tie­ren?

Die Part­ner­schaft mit einem Start-up sollte unse­rem Beg­rei­fen nach immer eine bewusste Wahl, nicht die letzte Alter­na­tive sein. Es kann sehr gute Gründe geben, sich für die Zusam­men­ar­beit mit einem Start-up zu ent­schei­den. Hier sehen wir vor allem das Vor­han­den­sein stra­te­gisch wich­ti­ger, kom­p­le­men­tä­rer Kern­kom­pe­ten­zen zum Mit­tel­ständ­ler. Nicht zu unter­schät­zen bleibt aber der kul­tu­relle Fit zwi­schen bei­den Ein­hei­ten. Die­ser ist für unsere Koope­ra­ti­ons­ent­schei­dun­gen die unab­ding­bare Basis zum Auf­bau nach­hal­ti­ger Part­ner­schaf­ten. Dies ist ein ganz ent­schei­den­der Punkt, bedingt durch unsere Moti­va­tion hin­ter einem Enga­ge­ment. Diese ist immer dar­auf aus­ge­rich­tet, unsere Marke zu stär­ken und durch Diver­si­fi­ka­tion den wirt­schaft­li­chen Erfolg des Unter­neh­mens zu erhal­ten. Wir sehen uns exp­li­zit nicht als Ven­ture Capi­tal-Geber. Damit steht hin­ter jeder finan­zi­el­len Unter­stüt­zung auch der Plan zu einer lang­fris­ti­gen Part­ner­schaft, kein Exit-Sze­na­rio. Aus die­sem Grund ist der genannte kul­tu­relle Fit für uns von über­pro­por­tio­na­ler Bedeu­tung, gerade in der Anbah­nungs­phase einer neuen Koope­ra­tion. Nicht umsonst prägte Peter Dru­cker einst den Spruch „Cul­ture eats stra­tegy for bre­ak­fast“. Das sehen wir ganz gen­auso. Haben wir bezüg­lich der gemein­sa­men kul­tu­rel­len Linie Zwei­fel, ent­schei­den wir uns daher auch trotz inhalt­li­cher Syn­er­gien gegen eine Koope­ra­tion. Meist mer­ken wir das schon, wenn es um Bewer­tung oder Betei­li­gungs­quo­ten geht. Wenn es einen star­ken Drang nach der „gol­den sha­re“ gibt, las­sen wir es lie­ber gleich blei­ben. Stra­te­gi­sche Rich­tungs­ent­schei­dun­gen sol­len auf gemein­sa­mer Über­zeu­gung fußen und nicht per Mehr­heits­vo­tum in der Gesell­schaf­ter­ver­samm­lung „durch­ge­drückt“ wer­den. Das unter­schei­det unsere Vor­stel­lung von Koope­ra­tion sicher von vie­len klas­si­schen Finanz­in­ves­to­ren.

Sie sind Head of Cor­po­rate Inno­va­tion Mana­ge­ment bei edding und befas­sen sich vor­ran­gig mit dem ana­ly­ti­schen und ope­ra­ti­ven Hand­ling von Inno­va­tion, der Ein­schät­zung dis­rup­ti­ver Markt­ve­r­än­de­run­gen sowie klas­si­sche Stra­te­gie­ent­wick­lung. Wie schät­zen Sie die Lage des klas­si­schen Mit­tel­stan­des ein? Kann er noch agie­ren wie vor fünf bis zehn Jah­ren oder muss er sich lau­fend neu erfin­den, weil dies sonst andere inno­va­tive Unter­neh­men für ihn tun?

Der klas­si­sche Mit­tel­stand ist nach wie vor das Rück­g­rat der Wirt­schaft. Ja, natür­lich muss er sich ver­än­dern, weil es die Welt eben tut. Ich per­sön­lich bin aller­dings der fes­ten Über­zeu­gung, dass der Mit­tel­stand die bes­ten Vor­aus­set­zun­gen dafür mit­bringt, die­sen Wan­del auch erfolg­reich zu schaf­fen. Marke, Infra­struk­tur, Markt­zu­gang, gut lau­fende Pro­zesse, Erfah­rung, Ver­ant­wor­tungs­ge­fühl für die nächste Gene­ra­tion – das sind maß­geb­li­che Erfolgs­fak­to­ren eines gut ein­ge­spiel­ten Orches­ters, die auch für die Zukunft gel­ten. Unter zwei Vor­aus­set­zun­gen: sofern die ehr­li­che Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung wir­k­lich gege­ben ist, sowie die Ein­sicht, dass das ein mit­un­ter sch­merz­haf­ter, aber alter­na­tiv­lo­ser Weg ist, der aktiv gesteu­ert wer­den muss.

Abge­se­hen von der Dis­rup­tion: In wel­chen Berei­chen lohnt es sich aus Ihrer Sicht, Inno­va­tion aus eige­ner Kraft vor­an­zu­t­rei­ben und wann sollte in Start-ups inves­tiert wer­den?

Die Basis für Inno­va­tion sehen wir maß­geb­lich im Bewusst­sein der eige­nen Kern­kom­pe­ten­zen. Nur unter die­ser Vor­aus­set­zung lässt sich situa­tiv ent­schei­den, ob Inno­va­tion aus eige­ner Kraft vor­an­ge­trie­ben wer­den kann und sollte. Feh­len erfolgs­kri­ti­sche, kom­p­le­men­täre Fak­to­ren für die Umset­zung eines Inno­va­ti­on­s­pro­jek­tes, machen wir uns gezielt auf die Suche nach pas­sen­den Part­nern, die unsere Kern­kom­pe­ten­zen kom­p­let­tie­ren. Für uns kon­k­ret bedeu­tet das z. B.: stra­te­gi­sche Mar­ken­bil­dung und -deh­nung, das kön­nen wir gut, da trauen wir uns eine Menge zu. Für sehr spe­zi­fi­sche Ent­wick­lungs- und Tech­no­lo­gie­the­men scou­ten wir nach den rich­ti­gen Part­nern. Bei­des zusam­men – mit dem not­wen­di­gen kul­tu­rel­len Fit – hat hohe Chan­cen auf Inno­va­ti­ons­er­folg. Das müs­sen aber nicht unbe­dingt Part­ner­schaf­ten mit Start-ups sein – so haben wir eine His­to­rie sehr frucht­ba­rer Koope­ra­tio­nen mit Unter­neh­men unter­schied­lichs­ter Größe. So sind wir gerade sehr erfolg­reich mit unse­rer jüngs­ten Geschäfts­ein­heit edding Tech Solu­ti­ons in den Markt für Com­pact Prin­ter im Indu­s­trie 4.0 -Umfeld ein­ge­s­tie­gen – in Part­ner­schaft mit einem baye­ri­schen Mit­tel­ständ­ler.

Im Januar 2018 hat edding seine Koope­ra­tion mit Pris­made Labs GmbH ver­tieft. Was waren die kon­k­re­ten Gründe für den Aus­bau - bzw. über­haupt den Beginn die­ser Koope­ra­tion? Wie kam es kon­k­ret zu der Koope­ra­tion und wie wird diese gelebt?

Eines unse­rer stra­te­gi­schen Such­fel­der beschäf­tigt sich mit funk­tio­na­ler Tinte. Der Ursprung der Koope­ra­tion liegt also in ganz klas­si­scher Ana­lys­ten­tä­tig­keit, einer inten­si­ven Recher­che. Wäh­rend die­ser Recher­che gewann das Thema der leit­fähi­gen Tin­ten und ihrer tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten immer mehr Prä­senz, nicht zuletzt durch die Fähig­keit der Ver­bin­dung von ana­lo­gen und digi­ta­len Wel­ten. Über die Recher­che der Arten leit­fähi­ger Tin­ten, ihrer Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten und der füh­r­en­den Player inn­er­halb die­ses Öko­sys­tems stie­ßen wir auf die bei­den Grün­der von Pris­made Labs GmbH und ihre hoch­in­no­va­ti­ven Platt­form­tech­no­lo­gie, die heute den Namen edding code trägt. Beim ers­ten per­sön­li­chen Tref­fen mit den Grün­dern und dem Ein­blick in die Tech­no­lo­gie war uns sch­nell klar: das ist von hoher stra­te­gi­scher Rele­vanz für uns, da müs­sen wir dran­b­lei­ben. Der Betei­li­gung gin­gen sch­ließ­lich fast zwei Jahre Bezie­hungs­bil­dung vor­aus, um eine trag­fähige Basis für eine lang­fris­tige Part­ner­schaft zu schaf­fen. Heute ist das Team von Pris­made Labs ein fes­ter Teil der edding Fami­lie.

Wel­che Her­aus­for­de­run­gen beste­hen bei einem Schul­ter­schluss mit Start-ups?

Trotz der aller­bes­ten Vor­be­rei­tung und Absich­ten: den Schul­ter­schluss mit einem ande­ren Unter­neh­men gilt es nie zu unter­schät­zen. Egal wie gut man der The­o­rie nach oder im Stra­te­gie­pa­pier zusam­men­passt; letzt­end­lich ent­schei­det das Zwi­schen­men­sch­li­che über Erfolg oder Miss­er­folg. Je trag­fähi­ger die Bezie­hung schon vor der Betei­li­gung ist, desto höher die Chance, ohne allzu große Rei­bungs­ver­luste das Beste aus der Koope­ra­tion zu holen. Feh­ler wird man den­noch machen, abwei­chende Stand­punkte wird es den­noch geben. Trag­fähig­keit der Bezie­hung bedeu­tet daher vor allem Ver­trauen und Empa­thie. Ver­trauen in den Part­ner, dass die­ser die bes­ten Absich­ten für das gemein­same Vor­an­kom­men hat, und Empa­thie, um sich in die Lage des jeweils ande­ren ver­set­zen zu kön­nen. Im kon­k­re­ten Fall des Schul­ter­schlus­ses eines Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­mens mit einem Start-up bedeu­tet das zum Bei­spiel das Ver­ständ­nis dafür, dass es einem höchst agi­len und krea­ti­ven Start-up natur­ge­mäß immer zu lang­sam geht, und dass ein Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men – ins­be­son­dere bei einer Bör­sen­no­tie­rung – um gewisse Repor­tingpf­lich­ten nicht her­um­kommt und dies damit eben auch des­sen Part­ner betrifft.

Hin­weis

Die Stu­die „Unter­neh­mens­käufe: Moti­va­tion, Erfolgs­fak­to­ren und Her­aus­for­de­run­gen“ kön­nen Sie gerne als PDF mit einer kur­zen E-Mail an novus@eb­ner­stolz.de anfor­dern.

nach oben