de en
Nexia Ebner Stolz

Unternehmen

Wann müssen sich mittelständische Unternehmen mit Start-ups beschäftigen?

Un­ter­neh­menskäufe ermögli­chen an­or­ga­ni­sches Wachs­tum, die Er­wei­te­rung des Pro­dukt­an­ge­bots und des Kun­den­stam­mes. Aber auch wenn es um In­no­va­tion und die Wei­ter­ent­wick­lung des Ge­schäfts­mo­dells geht, set­zen Un­ter­neh­men auf Zukäufe von außen. Ge­rade Start-up-Un­ter­neh­men verfügen über ein großes Wachs­tums­po­ten­zial und in­no­va­tive bzw. dis­rup­tive Ge­schäfts­mo­delle. Eta­blierte Un­ter­neh­men su­chen mit ih­nen den Schul­ter­schluss.

Dies er­gab un­sere ge­mein­sam mit dem F.A.Z.-In­sti­tut im Ok­to­ber 2019 veröff­ent­lichte Stu­die „Un­ter­neh­menskäufe: Mo­ti­va­tion, Her­aus­for­de­run­gen und Er­folgs­fak­to­ren“. In 71 % der be­frag­ten Un­ter­neh­men be­steht die grundsätz­li­che Be­reit­schaft, in Start-ups zu in­ves­tie­ren. 78 % hier­von se­hen darin einen In­no­va­ti­ons­trei­ber für das ei­gene Un­ter­neh­men und er­hof­fen sich hier­durch einen Zu­gang zu neuen Tech­no­lo­gien. Flo­rian Riedl, Wirt­schaftsprüfer, Steu­er­be­ra­ter und Part­ner von Eb­ner Stolz in Ham­burg, spricht mit Va­nessa Schmidt, Head of Cor­po­rate In­no­va­tion Ma­nage­ment bei der ed­ding AG, über die Frage, wann sich ein mit­telständi­sches Un­ter­neh­men mit Start-ups be­schäfti­gen muss und wann nicht.

Frau Schmidt, un­sere Be­fra­gun­gen ha­ben ge­zeigt, dass klas­si­sche Un­ter­neh­men of­fen für den Zu­kauf von Start-ups sind. Was sind aus Ih­rer Er­fah­rung die Gründe dafür, dass diese Be­reit­schaft in der­art ho­hem Um­fang be­steht?

Das Thema Start-ups ist seit ei­ni­gen Jah­ren ein höchst präsen­tes. Dies reicht von der me­dial stark be­glei­te­ten Gründung zahl­rei­cher In­ku­ba­to­ren oder Ac­ce­le­ra­to­ren, bis zu ent­spre­chen­den TV-For­ma­ten, in de­nen In­ves­to­ren um die Be­tei­li­gung an Start-ups wer­ben. Dies ist aber le­dig­lich eine lo­gi­sche Kon­se­quenz aus der durch­aus be­rech­tig­ten Furcht tra­dier­ter Un­ter­neh­men, beim Be­dro­hungs­sze­na­rio Dis­rup­tion des ei­ge­nen Ge­schäfts­mo­dells ta­ten­los an der Sei­ten­li­nie zu ste­hen. Kaum je­mand wird ver­nei­nen, dass tra­di­tio­nelle Ge­schäfts­mo­delle mehr denn je ex­tre­mer Verände­rung un­ter­wor­fen sind. In der Han­dels­land­schaft ist heute we­nig so, wie es ein­mal war. Tech­no­lo­gi­sche Gren­zen ver­schie­ben sich, in der Kon­se­quenz verändert sich Kon­su­men­ten­ver­hal­ten ra­pide. Ins­be­son­dere di­gi­tale Ge­schäfts­mo­delle er­for­dern völlig an­ders­ar­tige Kom­pe­ten­zen und Struk­tu­ren. Mit die­sen Umbrüchen geht der Be­darf der or­ga­ni­sa­to­ri­schen und vor al­lem kul­tu­rel­len An­pas­sung ein­her. Das passt nicht im­mer gut zu­sam­men mit lang ge­wach­se­nen Struk­tu­ren und best prac­tice in Pro­zes­sen. Ein gut ein­ge­spiel­tes Or­ches­ter ist eben keine Rock Band, die das Im­pro­vi­sie­ren liebt. Um­ge­legt auf Or­ga­ni­sa­tio­nen be­deu­tet das auch: für Start-ups gilt es, kein tra­dier­tes Kern­ge­schäft zu be­schützen. Mit ih­rem kom­pro­miss­lo­sen Stre­ben nach der Dis­rup­tion eröff­nen sie den Weg für völlig neue Ideen und mas­sive Tech­no­lo­gie­sprünge. Da ist es nach­voll­zieh­bar und rich­tig, dass Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men mit Start-ups den Schul­ter­schluss su­chen, um das Be­ste aus bei­den Wel­ten zu ver­ei­nen.

Steckt hin­ter die­sen Zukäufen eine kon­krete Un­ter­neh­mens­stra­te­gie oder sind diese eher op­por­tu­nis­ti­sch aus­ge­stal­tet. Er­fol­gen Käufe als Re­ak­tion auf dro­hende zu ver­pas­sende Trends?

Un­sere In­no­va­ti­ons­pro­jekte fol­gen ei­ner kla­ren Stra­te­gie – nicht zu­letzt, da wir als börsen­no­tier­tes Un­ter­neh­men we­ni­ger eine ge­ne­relle Di­ver­si­fi­zie­rungs­stra­te­gie ver­fol­gen, son­dern viel­mehr einen sehr fo­kus­sier­ten stra­te­gi­schen Pfad. So sind wir uns nicht nur un­se­rer Her­kunft und un­se­rer Kern­kom­pe­ten­zen sehr be­wusst, son­dern eben auch der Pfei­ler, die un­sere Zu­kunft tra­gen sol­len. Zu de­ren Iden­ti­fi­ka­tion ar­bei­ten wir mit Me­tho­den aus dem Be­reich Trend & Tech­no­logy Fo­re­sight, ak­tu­ell ins­be­son­dere mit einem Op­por­tu­nity Ra­dar, wel­cher als Kom­pass für un­sere Ziel­the­men dient. In der ope­ra­ti­ven Ar­beit des Cor­po­rate In­no­va­tion Ma­nage­ment heißt das: ma­xi­male Frei­heit in­ner­halb ei­nes klar ab­ge­steck­ten Rah­mens, um für ed­ding neue Ge­schäfts­fel­der er­schließen zu können. Da­bei geht es uns im­mer primär um die Ver­fol­gung ei­nes stra­te­gi­sch wich­ti­gen Zu­kunfts­the­mas als sol­ches, nie um die spe­zi­fi­sche Ausprägungs­form, z. B. als Start-up In­vest­ment. Ge­rade in sehr dy­na­mi­schen Be­rei­chen bzw. in Be­zug auf neu­ar­tige Tech­no­lo­gien kann der Schul­ter­schluss mit einem Start-up Un­ter­neh­men aber eine sehr gute Möglich­keit sein.

Wie erläutert, fol­gen wir in un­se­ren In­no­va­ti­ons­be­stre­bun­gen ei­ner kla­ren Li­nie. Das ist auch not­wen­dig, um die be­ste­hen­den Res­sour­cen bestmöglich auf die Ge­ne­rie­rung von Er­geb­nis­sen aus­zu­rich­ten. Den­noch heißt das ex­pli­zit nicht, dass wir Möglich­kei­ten außer­halb un­se­res Pla­nungs­kor­ri­dors aus­schließen. Op­por­tu­nitäten ste­hen wir im­mer of­fen ge­genüber. Wen­det sich je­mand mit ei­ner Idee oder ei­ner Ko­ope­ra­ti­ons­an­frage an uns, ste­hen un­sere Türen im­mer of­fen. Trotz al­ler Theo­rie, al­ler Ana­ly­tik: die Zu­kunft ist eben nur be­dingt plan­bar und glück­li­che Zufälle für er­folg­rei­che In­no­va­tion un­er­setz­bar.

Im Klar­text: wann bleibt einem Un­ter­neh­men nichts an­de­res übrig, als in ein Start-up zu in­ves­tie­ren?

Die Part­ner­schaft mit einem Start-up sollte un­se­rem Be­grei­fen nach im­mer eine be­wusste Wahl, nicht die letzte Al­ter­na­tive sein. Es kann sehr gute Gründe ge­ben, sich für die Zu­sam­men­ar­beit mit einem Start-up zu ent­schei­den. Hier se­hen wir vor al­lem das Vor­han­den­sein stra­te­gi­sch wich­ti­ger, kom­ple­mentärer Kern­kom­pe­ten­zen zum Mit­telständ­ler. Nicht zu un­ter­schätzen bleibt aber der kul­tu­relle Fit zwi­schen bei­den Ein­hei­ten. Die­ser ist für un­sere Ko­ope­ra­ti­ons­ent­schei­dun­gen die un­ab­ding­bare Ba­sis zum Auf­bau nach­hal­ti­ger Part­ner­schaf­ten. Dies ist ein ganz ent­schei­den­der Punkt, be­dingt durch un­sere Mo­ti­va­tion hin­ter einem En­ga­ge­ment. Diese ist im­mer dar­auf aus­ge­rich­tet, un­sere Marke zu stärken und durch Di­ver­si­fi­ka­tion den wirt­schaft­li­chen Er­folg des Un­ter­neh­mens zu er­hal­ten. Wir se­hen uns ex­pli­zit nicht als Ven­ture Ca­pi­tal-Ge­ber. Da­mit steht hin­ter je­der fi­nan­zi­el­len Un­terstützung auch der Plan zu ei­ner lang­fris­ti­gen Part­ner­schaft, kein Exit-Sze­na­rio. Aus die­sem Grund ist der ge­nannte kul­tu­relle Fit für uns von über­pro­por­tio­na­ler Be­deu­tung, ge­rade in der An­bahnungs­phase ei­ner neuen Ko­ope­ra­tion. Nicht um­sonst prägte Pe­ter Dru­cker einst den Spruch „Cul­ture eats stra­tegy for bre­ak­fast“. Das se­hen wir ganz ge­nauso. Ha­ben wir bezüglich der ge­mein­sa­men kul­tu­rel­len Li­nie Zwei­fel, ent­schei­den wir uns da­her auch trotz in­halt­li­cher Syn­er­gien ge­gen eine Ko­ope­ra­tion. Meist mer­ken wir das schon, wenn es um Be­wer­tung oder Be­tei­li­gungs­quo­ten geht. Wenn es einen star­ken Drang nach der „gol­den share“ gibt, las­sen wir es lie­ber gleich blei­ben. Stra­te­gi­sche Rich­tungs­ent­schei­dun­gen sol­len auf ge­mein­sa­mer Über­zeu­gung fußen und nicht per Mehr­heits­vo­tum in der Ge­sell­schaf­ter­ver­samm­lung „durch­gedrückt“ wer­den. Das un­ter­schei­det un­sere Vor­stel­lung von Ko­ope­ra­tion si­cher von vie­len klas­si­schen Fi­nanz­in­ves­to­ren.

Sie sind Head of Cor­po­rate In­no­va­tion Ma­nage­ment bei ed­ding und be­fas­sen sich vor­ran­gig mit dem ana­ly­ti­schen und ope­ra­ti­ven Hand­ling von In­no­va­tion, der Ein­schätzung dis­rup­ti­ver Markt­verände­run­gen so­wie klas­si­sche Stra­te­gie­ent­wick­lung. Wie schätzen Sie die Lage des klas­si­schen Mit­tel­stan­des ein? Kann er noch agie­ren wie vor fünf bis zehn Jah­ren oder muss er sich lau­fend neu er­fin­den, weil dies sonst an­dere in­no­va­tive Un­ter­neh­men für ihn tun?

Der klas­si­sche Mit­tel­stand ist nach wie vor das Rück­grat der Wirt­schaft. Ja, natürlich muss er sich verändern, weil es die Welt eben tut. Ich persönlich bin al­ler­dings der fes­ten Über­zeu­gung, dass der Mit­tel­stand die bes­ten Vor­aus­set­zun­gen dafür mit­bringt, die­sen Wan­del auch er­folg­reich zu schaf­fen. Marke, In­fra­struk­tur, Markt­zu­gang, gut lau­fende Pro­zesse, Er­fah­rung, Ver­ant­wor­tungs­gefühl für die nächste Ge­ne­ra­tion – das sind maßgeb­li­che Er­folgs­fak­to­ren ei­nes gut ein­ge­spiel­ten Or­ches­ters, die auch für die Zu­kunft gel­ten. Un­ter zwei Vor­aus­set­zun­gen: so­fern die ehr­li­che Be­reit­schaft zur Verände­rung wirk­lich ge­ge­ben ist, so­wie die Ein­sicht, dass das ein mit­un­ter schmerz­haf­ter, aber al­ter­na­tiv­lo­ser Weg ist, der ak­tiv ge­steu­ert wer­den muss.

Ab­ge­se­hen von der Dis­rup­tion: In wel­chen Be­rei­chen lohnt es sich aus Ih­rer Sicht, In­no­va­tion aus ei­ge­ner Kraft vor­an­zu­trei­ben und wann sollte in Start-ups in­ves­tiert wer­den?

Die Ba­sis für In­no­va­tion se­hen wir maßgeb­lich im Be­wusst­sein der ei­ge­nen Kern­kom­pe­ten­zen. Nur un­ter die­ser Vor­aus­set­zung lässt sich si­tua­tiv ent­schei­den, ob In­no­va­tion aus ei­ge­ner Kraft vor­an­ge­trie­ben wer­den kann und sollte. Feh­len er­folgs­kri­ti­sche, kom­ple­mentäre Fak­to­ren für die Um­set­zung ei­nes In­no­va­ti­ons­pro­jek­tes, ma­chen wir uns ge­zielt auf die Su­che nach pas­sen­den Part­nern, die un­sere Kern­kom­pe­ten­zen kom­plet­tie­ren. Für uns kon­kret be­deu­tet das z. B.: stra­te­gi­sche Mar­ken­bil­dung und -deh­nung, das können wir gut, da trauen wir uns eine Menge zu. Für sehr spe­zi­fi­sche Ent­wick­lungs- und Tech­no­lo­gie­the­men scou­ten wir nach den rich­ti­gen Part­nern. Bei­des zu­sam­men – mit dem not­wen­di­gen kul­tu­rel­len Fit – hat hohe Chan­cen auf In­no­va­ti­ons­er­folg. Das müssen aber nicht un­be­dingt Part­ner­schaf­ten mit Start-ups sein – so ha­ben wir eine His­to­rie sehr frucht­ba­rer Ko­ope­ra­tio­nen mit Un­ter­neh­men un­ter­schied­lichs­ter Größe. So sind wir ge­rade sehr er­folg­reich mit un­se­rer jüngs­ten Ge­schäfts­ein­heit ed­ding Tech So­lu­ti­ons in den Markt für Com­pact Prin­ter im In­dus­trie 4.0 -Um­feld ein­ge­stie­gen – in Part­ner­schaft mit einem baye­ri­schen Mit­telständ­ler.

Im Ja­nuar 2018 hat ed­ding seine Ko­ope­ra­tion mit Pris­made Labs GmbH ver­tieft. Was wa­ren die kon­kre­ten Gründe für den Aus­bau - bzw. über­haupt den Be­ginn die­ser Ko­ope­ra­tion? Wie kam es kon­kret zu der Ko­ope­ra­tion und wie wird diese ge­lebt?

Ei­nes un­se­rer stra­te­gi­schen Such­fel­der be­schäftigt sich mit funk­tio­na­ler Tinte. Der Ur­sprung der Ko­ope­ra­tion liegt also in ganz klas­si­scher Ana­lys­tentätig­keit, ei­ner in­ten­si­ven Re­cher­che. Während die­ser Re­cher­che ge­wann das Thema der leitfähi­gen Tin­ten und ih­rer tech­no­lo­gi­schen Möglich­kei­ten im­mer mehr Präsenz, nicht zu­letzt durch die Fähig­keit der Ver­bin­dung von ana­lo­gen und di­gi­ta­len Wel­ten. Über die Re­cher­che der Ar­ten leitfähi­ger Tin­ten, ih­rer An­wen­dungsmöglich­kei­ten und der führen­den Player in­ner­halb die­ses Öko­sys­tems stießen wir auf die bei­den Gründer von Pris­made Labs GmbH und ihre hoch­in­no­va­ti­ven Platt­form­tech­no­lo­gie, die heute den Na­men ed­ding code trägt. Beim ers­ten persönli­chen Tref­fen mit den Gründern und dem Ein­blick in die Tech­no­lo­gie war uns schnell klar: das ist von ho­her stra­te­gi­scher Re­le­vanz für uns, da müssen wir dran­blei­ben. Der Be­tei­li­gung gin­gen schließlich fast zwei Jahre Be­zie­hungs­bil­dung vor­aus, um eine tragfähige Ba­sis für eine lang­fris­tige Part­ner­schaft zu schaf­fen. Heute ist das Team von Pris­made Labs ein fes­ter Teil der ed­ding Fa­mi­lie.

Wel­che Her­aus­for­de­run­gen be­ste­hen bei einem Schul­ter­schluss mit Start-ups?

Trotz der al­ler­bes­ten Vor­be­rei­tung und Ab­sich­ten: den Schul­ter­schluss mit einem an­de­ren Un­ter­neh­men gilt es nie zu un­ter­schätzen. Egal wie gut man der Theo­rie nach oder im Stra­te­gie­pa­pier zu­sam­men­passt; letzt­end­lich ent­schei­det das Zwi­schen­mensch­li­che über Er­folg oder Miss­er­folg. Je tragfähi­ger die Be­zie­hung schon vor der Be­tei­li­gung ist, desto höher die Chance, ohne allzu große Rei­bungs­ver­luste das Be­ste aus der Ko­ope­ra­tion zu ho­len. Feh­ler wird man den­noch ma­chen, ab­wei­chende Stand­punkte wird es den­noch ge­ben. Tragfähig­keit der Be­zie­hung be­deu­tet da­her vor al­lem Ver­trauen und Em­pa­thie. Ver­trauen in den Part­ner, dass die­ser die bes­ten Ab­sich­ten für das ge­mein­same Vor­an­kom­men hat, und Em­pa­thie, um sich in die Lage des je­weils an­de­ren ver­set­zen zu können. Im kon­kre­ten Fall des Schul­ter­schlus­ses ei­nes Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­mens mit einem Start-up be­deu­tet das zum Bei­spiel das Verständ­nis dafür, dass es einem höchst agi­len und krea­ti­ven Start-up na­tur­gemäß im­mer zu lang­sam geht, und dass ein Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men – ins­be­son­dere bei ei­ner Börsen­no­tie­rung – um ge­wisse Re­por­ting­pflich­ten nicht her­um­kommt und dies da­mit eben auch des­sen Part­ner be­trifft.

Hinweis

Die Stu­die „Un­ter­neh­menskäufe: Mo­ti­va­tion, Er­folgs­fak­to­ren und Her­aus­for­de­run­gen“ können Sie gerne als PDF mit ei­ner kurzen E-Mail an no­vus@eb­ner­stolz.de an­for­dern.

nach oben