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Nexia Ebner Stolz

Management Consultants

„Auf den ersten Blick anders“

Arne Sell ar­bei­tet in Köln für Eb­ner Stolz Ma­nage­ment Con­sul­tants. Der 29-Jährige be­rich­tet über sei­nen bis­he­ri­gen Weg vom Con­sul­ting Ana­lyst zum Se­nior Con­sul­tant. Die Kar­riere, so sein Ein­druck nach ei­ni­gen Jah­ren, läuft bei Eb­ner Stolz nicht nach dem Schema F. an­de­rer Be­ra­tungs­un­ter­neh­men.

Arne Sell, Consulting Analyst bei Ebner Stolz in Köln

Wie sind Sie zu Eb­ner Stolz Mana­ge­ment Con­sul­tants ge­kom­men?
Ich habe Wirt­schaft­sin­ge­nieur­we­sen in Karls­ruhe stu­diert und bin nach dem Ba­che­lor zum Mas­ter­stu­dium an die WHU ge­gan­gen mit un­ter­schied­li­chen Aus­lands­se­mes­tern, wie man das halt so macht. Der Fo­kus auf Con­sul­ting hat sich bei mir schon recht früh ent­wi­ckelt. Wahr­schein­lich ir­gend­wie durch die ana­ly­ti­sche Ori­en­tie­rung des Wirt­schaft­sin­ge­nieur­stu­di­ums in Karls­ruhe, meine Er­fah­run­gen bei der stu­den­ti­schen Un­ter­neh­mens­be­ra­tung am KIT und während ei­ni­ger Prak­tika. Auf Eb­ner Stolz hat mich al­ler­dings eine Head­hun­terin ge­gen Ende des Mas­ter­stu­di­ums ange­spro­chen. Die erzählte et­was von „Mit­tel­stands­o­ri­en­tie­rung“ und „Re­struk­tu­rie­rung“, bei­des The­men die mich ange­spro­chen ha­ben.

Wie ging es dann wei­ter?
Bei den Aus­wahl­run­den hatte ich sechs Ge­spräche mit Eb­ner Stolz Mana­ge­ment Con­sul­tants geführt. Bei je­dem ein­zel­nen An­sprech­part­ner hatte ich das Gefühl: „Das war ir­gend­wie ein span­nen­der Typ, mit dem (oder der) möchte ich gern ein Bier­chen trin­ken ge­hen.“ Das war von An­fang an an­ders als bei den gro­ßen Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen. Wenn Sie dort Be­wer­bungs­ge­spräche ha­ben, lösen Sie stan­dar­di­sierte Ca­ses, bei de­nen je­der auf aus­tausch­bare Lösun­gen kommt. Bei Eb­ner Stolz ka­men die Ca­ses aus dem Bera­tung­sall­tag der Leute, die ich vor mir hatte und bein­hal­te­ten echte Pro­b­leme aus den ent­sp­re­chen­den Pro­jek­ten. Außer­dem bo­ten meine An­sprech­part­ner einen re­la­tiv unge­sc­hön­ten Ein­blick in ih­ren Ar­beits­all­tag. Das hat mich über­zeugt.

Sie sind dann als Con­sul­ting Ana­lyst ein­ge­s­tie­gen?

Ge­nau, das ist der übli­che Weg bei uns. Als Con­sul­ting Ana­lyst steht das „Trai­ning on the Job” im Fo­kus. Aber natür­lich ist der Job­an­fang keine reine Aus­bil­dung­s­er­fah­rung. Auf den Pro­jek­ten ist es wich­tig, sich so­fort in die Pro­jekt­ar­beit zu inte­grie­ren und wie wir sa­gen, „in die Wert­sc­höp­fung zu kom­men“. Trotz­dem wird die er­ste Zeit natür­lich flan­kiert von Schu­lun­gen (Ex­cel, Power­po­int, Kom­mu­ni­ka­tion,  …) und die Bet­reu­ungs­in­ten­si­tät ist et­was höher. Nach die­ser Zeit wer­den wir zu Con­sul­tants befördert und be­kom­men mehr Ver­ant­wor­tung in den Pro­jek­ten.

Wie geht es als Con­sul­tant wei­ter?
Als Con­sul­tants sind wir für be­stimmte Auf­ga­ben schon stär­ker ver­ant­wort­lich. Das kön­nen ein­zelne Kapi­tel in einem Be­richt sein, die dann mit ei­gen­stän­dig zu erar­bei­ten­den In­hal­ten zu fül­len sind, oder In­ter­vie­w­rei­hen, aus de­nen stra­te­gi­sche Emp­feh­lun­gen für die Aus­rich­tung ein­zel­ner Ge­schäfts­be­rei­che re­sul­tie­ren sol­len. Mitte 2018 bin ich dann Se­nior Con­sul­tant ge­wor­den – das ist für uns die nächste Kar­rie­re­stufe. Se­nior Con­sul­tants kom­men zu­neh­mend in die Ver­ant­wor­tung für Teile des Pro­jekts. Da geht es schon mehr um Be­ra­tungs­kon­zepte und -me­tho­den.  Mehr und mehr spie­len auf mei­ner ak­tu­el­len Kar­rie­re­stufe auch Füh­rungs- und Ak­qui­se­ver­ant­wor­tung eine Rolle. Da be­gibt man sich dann schon auf den Weg zum Mana­ger.

Mit wel­chen The­men be­schäf­ti­gen Sie sich der­zeit außer­halb der Pro­jekte?
Wir ha­ben zum Bei­spiel ge­rade eine Schu­lung ge­macht ink­lu­sive der Aus­bil­dung zum soge­nann­ten „Lean Six Sigma Green Belt“, einem Zer­ti­fi­kat, dass man ei­gen­stän­dig Lean-Pro­zes­s­opti­mie­rung­s­pro­jekte durch­füh­ren kann. Das Lean Mana­ge­ment kommt klas­si­sch aus der Pro­duk­tion und wird als Pro­jek­t­an­satz auch auf admi­ni­s­t­ra­tive Pro­zesse ange­wen­det. Teil der Aus­bil­dung zu so einem „Green Belt“ ist die Durch­füh­rung ei­nes Pro­jek­ts.

Wie sah die­ses Pro­jekt zum Lean Ma­nage­ment aus?

Wir ha­ben bei einem Kun­den den Or­der-to-Cash-Pro­zess opti­miert, also den Pro­zess in der Buch­hal­tung von der Er­stel­lung des Auf­trags bis zum Er­halt der Zah­lung durch den Kun­den. Da­bei ha­ben wir das Lean Six Sigma Tool Set auf die­sen Pro­zess ange­wen­det und mit den Kun­den dazu eine ganze Reihe von Work­shops ge­macht. Die Mit­ar­bei­ter wa­ren da­von so ange­tan, dass wir uns da­nach zu­sam­men di­rekt noch wei­tere Pro­zesse ange­schaut ha­ben.

„Teamerfolge wer­den ge­fei­ert“: Hier geht es zum zwei­ten Teil des In­ter­views mit Arne Sell.

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