Wie bist Du zu Ebner Stolz Management Consulting gekommen?
Ich habe Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe studiert und bin nach dem Bachelor zum Masterstudium an die WHU gegangen mit unterschiedlichen Auslandssemestern, wie man das halt so macht. Der Fokus auf Consulting hat sich bei mir schon recht früh entwickelt. Wahrscheinlich irgendwie durch die analytische Orientierung des Wirtschaftsingenieurstudiums in Karlsruhe, meine Erfahrungen bei der studentischen Unternehmensberatung am KIT und während einiger Praktika. Auf Ebner Stolz hat mich allerdings eine Headhunterin gegen Ende des Masterstudiums angesprochen. Die erzählte etwas von „Mittelstandsorientierung“ und „Restrukturierung“, beides Themen die mich angesprochen haben.
Wie ging es dann weiter?
Bei den Auswahlrunden hatte ich sechs Gespräche mit Ebner Stolz Management Consultants geführt. Bei jedem einzelnen Ansprechpartner hatte ich das Gefühl: „Das war irgendwie ein spannender Typ, mit dem (oder der) möchte ich gern ein Bierchen trinken gehen.“ Das war von Anfang an anders als bei den großen Unternehmensberatungen. Wenn Sie dort Bewerbungsgespräche haben, lösen Sie standardisierte Cases, bei denen jeder auf austauschbare Lösungen kommt. Bei Ebner Stolz kamen die Cases aus dem Beratungsalltag der Leute, die ich vor mir hatte und beinhalteten echte Probleme aus den entsprechenden Projekten. Außerdem boten meine Ansprechpartner einen relativ ungeschönten Einblick in ihren Arbeitsalltag. Das hat mich überzeugt.
Du bist dann als Consulting Analyst eingestiegen?
Genau, das ist der übliche Weg bei uns. Als Consulting Analyst steht das „Training on the Job” im Fokus. Aber natürlich ist der Jobanfang keine reine Ausbildungserfahrung. Auf den Projekten ist es wichtig, sich sofort in die Projektarbeit zu integrieren und wie wir sagen, „in die Wertschöpfung zu kommen“. Trotzdem wird die erste Zeit natürlich flankiert von Schulungen (Excel, Powerpoint, Kommunikation, …) und die Betreuungsintensität ist etwas höher. Nach dieser Zeit werden wir zu Consultants befördert und bekommen mehr Verantwortung in den Projekten.
Wie geht es als Consultant weiter?
Als Consultants sind wir für bestimmte Aufgaben schon stärker verantwortlich. Das können einzelne Kapitel in einem Bericht sein, die dann mit eigenständig zu erarbeitenden Inhalten zu füllen sind, oder Interviewreihen, aus denen strategische Empfehlungen für die Ausrichtung einzelner Geschäftsbereiche resultieren sollen. Mitte 2018 bin ich dann Senior Consultant geworden – das ist für uns die nächste Karrierestufe. Senior Consultants kommen zunehmend in die Verantwortung für Teile des Projekts. Da geht es schon mehr um Beratungskonzepte und -methoden. Mehr und mehr spielen auf meiner aktuellen Karrierestufe auch Führungs- und Akquiseverantwortung eine Rolle. Da begibt man sich dann schon auf den Weg zum Manager.
Mit welchen Themen beschäftigst Du Dich derzeit außerhalb der Projekte?
Wir haben zum Beispiel gerade eine Schulung gemacht inklusive der Ausbildung zum sogenannten „Lean Six Sigma Green Belt“, einem Zertifikat, dass man eigenständig Lean-Prozessoptimierungsprojekte durchführen kann. Das Lean Management kommt klassisch aus der Produktion und wird als Projektansatz auch auf administrative Prozesse angewendet. Teil der Ausbildung zu so einem „Green Belt“ ist die Durchführung eines Projekts.
Wie sah dieses Projekt zum Lean Management aus?
Wir haben bei einem Kunden den Order-to-Cash-Prozess optimiert, also den Prozess in der Buchhaltung von der Erstellung des Auftrags bis zum Erhalt der Zahlung durch den Kunden. Dabei haben wir das Lean Six Sigma Tool Set auf diesen Prozess angewendet und mit den Kunden dazu eine ganze Reihe von Workshops gemacht. Die Mitarbeiter waren davon so angetan, dass wir uns danach zusammen direkt noch weitere Prozesse angeschaut haben.
„Teamerfolge werden gefeiert“: Hier geht es zum zweiten Teil des Interviews mit Arne Sell.