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Fokus im Geschäftsmodell: So wird die Textilbranche fit für die Zukunft

Die gute alte Zeit, in der Kun­den al­les im Wa­ren­haus vor Ort kauf­ten, ist vor­bei. Zwar ge­win­nen heute nach wie vor ver­ti­kale An­bie­ter mit schnell wech­seln­den Sor­ti­men­ten auch über ihre On­line-Shops im­mer mehr Markt­an­teile. Zu­dem le­gen die Umsätze der On­line-Platt­for­men im­mer wei­ter zu. Doch die Zeit des sta­tionären Mo­de­han­dels ist nicht ab­ge­lau­fen: Wie sich Her­stel­ler mit fo­kus­sier­ten Ge­schäfts­mo­del­len nicht nur be­haup­ten können, son­dern er­folg­rei­cher denn je wer­den.

Die Co­vid-19-Pan­de­mie hat ein zusätz­li­ches Brenn­glas über die Tex­til­bran­che ge­legt, in der der Verände­rungs­druck größer denn je ist: Her­stel­ler hat­ten ihr Ge­schäfts­mo­dell auf den ei­ge­nen Re­tail und Who­le­sale aus­ge­rich­tet, die Or­der­rhyth­men wa­ren klar de­fi­niert, der zeit­li­che Vor­lauf groß. Dann ka­men die ver­ti­ka­len An­bie­ter auf den Markt und misch­ten die Kar­ten durch schnelle Kol­lek­ti­ons­wech­sel neu. In­zwi­schen entfällt zu­dem ein er­heb­li­cher Um­satz auf On­line­kanäle, die den An­spruch an die Wa­ren­verfügbar­keit von Grund auf verändert ha­ben.

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Diese neuen Ge­schäfts­mo­delle ha­ben die Kun­den­er­war­tun­gen geprägt. Die Kol­lek­tio­nen sol­len am bes­ten Just-in-time in den Läden hängen, also dann, wenn der Kunde sie ha­ben will. Die Be­klei­dung soll möglichst nach­hal­tig sein – dar­auf le­gen zu­min­dest im­mer mehr Kun­den wert. Und: Der Kunde will fle­xi­bel ein­kau­fen, Ka­te­go­rien wie on­line und offline spie­len keine Rolle. Haupt­sa­che, das Pro­dukt ist zum gewünsch­ten Zeit­punkt verfügbar – und im bes­ten Fall macht das Ein­kau­fen auch noch Spaß.

Kauferlebnis nach dem individuellen Lebensentwurf

Die Kun­den sind es also, die das Wert­schöpfungs­mo­dell be­stim­men. Und die wol­len Be­klei­dung so kau­fen, wie es in ih­ren All­tag passt – und zu ih­rem Le­bens­ent­wurf.

Ei­nige kau­fen nur on­line, an­dere nur sta­tionär und wie­der an­dere wol­len das Be­ste aus bei­den Wel­ten. Gleich­zei­tig tref­fen im­mer mehr Kun­den ihre Kauf­ent­schei­dung an­hand nach­hal­ti­ger Ge­sichts­punkte: On­line­marktplätze wie Vin­ted und Ebay sind vor al­lem für Se­cond-Hand-Mode be­liebt, die Nach­frage nach „grünen“ Pro­duk­ten wächst und wird die Bran­che noch­mals re­vo­lu­tio­nie­ren.

An­ge­sichts die­ser An­for­de­rungs­pa­lette ist es kein Wun­der, dass zahl­rei­che Her­stel­ler und Händ­ler ihre Stra­te­gie auf den Prüfstand stel­len. Ei­nige schließen Fi­lia­len und bauen im Ge­gen­zug ih­ren On­line­ver­trieb aus. Nach wie vor wird zwar 75 Pro­zent der Be­klei­dung sta­tionär ver­kauft, aber die An­teile ver­schie­ben sich zu­guns­ten von on­line. Es wird er­war­tet, dass sich bis zum Jahr 2030 die sta­tionären Umsätze mit On­line-Umsätzen die Waage hal­ten.

Balance der Vertriebskanäle und strategische Fokussierung auf einen Leadkanal maßgeblich

Ob­wohl der On­line-Um­satz im­mer wich­ti­ger wird: Ob ein Ge­schäfts­mo­dell funk­tio­niert, hängt von der Ba­lance der Ver­triebs­kanäle und der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung ab. Das Pro­blem: Viele Mo­de­her­stel­ler wol­len es al­len Kun­den recht­ma­chen – und das funk­tio­niert lang­fris­tig nicht. Zer­ris­sen zwi­schen Who­le­sale-Kun­den und ei­ge­nem Re­tail wer­den die Sor­ti­mente im­mer brei­ter, da­mit der Who­le­sale-Kunde eine große Aus­wahl in der Vor­or­der hat. Das stei­gert die Kom­ple­xität so­wie die Kos­ten, geht zu­las­ten der Stück­zahl, und gleich­zei­tig lau­fen Her­stel­ler Ge­fahr, den End­kun­den im ei­ge­nen Re­tail zu ver­lie­ren.

Mo­de­her­stel­ler soll­ten sich bes­ser auf einen Lead­ka­nal fo­kus­sie­ren. Fo­kus­sie­rung be­deu­tet da­bei nicht, das eine zu tun und das an­dere zu las­sen. Viel­mehr sollte ein Lead-Ka­nal fest­ge­legt wer­den, dem sich alle an­de­ren un­ter­ord­nen. Wel­cher das ist, hängt von ver­schie­de­nen Fak­to­ren ab: etwa der Be­kannt­heit des Un­ter­neh­mens, der Sor­ti­ments­breite, ei­ner mögli­chen Ver­ti­ka­li­sie­rung und der Fi­nan­zie­rungsstärke. Ein jun­ges Mo­de­la­bel bei­spiels­weise mit ver­gleichs­weise schma­lem Sor­ti­ment braucht keine ei­ge­nen Läden – Kom­ple­xität und Kos­ten wären ein­fach zu groß. Da­ge­gen be­trei­ben Spe­zia­lis­ten ei­gene Läden ge­ge­be­nen­falls nur in Ein­kaufs­zen­tren und pro­fi­tie­ren dort von der Fre­quenz der Cen­ter, die sie al­leine nicht ge­ne­rie­ren könn­ten.

Die Vor­zei­ge­bei­spiele für eine fo­kus­sierte Who­le­sale-Stra­te­gie steu­ern selbst die Ware auf den Flächen ih­rer Kun­den an­hand de­ren Kun­den­da­ten. Über­bestände wer­den im fir­men­ei­ge­nen Out­let ver­kauft. Wer auf ei­gene Läden setzt und sich zu­neh­mend ver­ti­ka­li­siert, hält die ge­samte Wert­schöpfungs­kette in den ei­ge­nen Händen – von Pro­duk­tion und Be­schaf­fung bis zum Ver­trieb. Eine Han­dels­ebene gibt es nicht, die Ware kommt von der Pro­duk­tion di­rekt in die ei­ge­nen Läden. Das stärkt nicht nur den Mar­ken­auf­tritt, son­dern senkt die Ver­triebs­kos­ten und stei­gert letzt­lich die Marge. Die Her­aus­for­de­rung hier­bei: Die ei­ge­nen Läden müssen auch pro­fi­ta­bel sein. Und das ist an­ge­sichts rückläufi­ger Fre­quen­zen und ho­her Mie­ten in den In­nenstädten nicht im­mer leicht. So hat der schwe­di­sche Fast-Fa­shion-Fi­lia­list H&M bei­spiels­weise 50 sei­ner deutsch­land­weit 466 Läden ge­schlos­sen. Auch C&A hat 100 sei­ner 450 Läden dicht ge­macht. Da­mit rea­gie­ren die Un­ter­neh­men auf die Ent­wick­lung der Bran­che.

Wer sich für den Re­tail-Fo­kus ent­schei­det, muss den Who­le­sale nicht kom­plett aus­schließen. Es kommt viel­mehr dar­auf an, den Or­der­pro­zess neu zu ge­stal­ten und am ei­ge­nen Re­tail zu ori­en­tie­ren – der Who­le­sale-Kunde kann sich dort dann bei Be­darf ein­klin­ken; idea­ler­weise über di­gi­tale Be­stell­por­tale.

Letzt­lich ent­schei­det aber auch die Fi­nan­zie­rung des Un­ter­neh­mens über die Wahl des Ver­triebs­ka­nals. Während es im Who­le­sale eine ge­rin­gere Vor­fi­nan­zie­rung braucht, weil Who­le­sale-Kun­den die Ware nach Lie­fe­rung meist auf einen Schlag be­zah­len, ge­hen Her­stel­ler beim ei­ge­nen Re­tail erst ein­mal in Vor­leis­tung bis die Kun­den Stück für Stück kau­fen. Dazu kom­men die lau­fen­den Kos­ten für den La­den.

Ohne Webauftritt geht nichts

Egal ob Who­le­sale oder ei­ge­ner Re­tail: Ein be­glei­ten­des On­line­kon­zept ist Pflicht. Die­ser wich­tige Stra­te­gie­be­stand­teil un­terstützt je­den sta­tionären Ka­nal. Der sta­tionäre Ein­zel­han­del ist nämlich nur dann für alle Kun­den-Ge­ne­ra­tio­nen re­le­vant, wenn sta­tionäre Vor­teile mit di­gi­ta­ler Be­quem­lich­keit kom­bi­niert wer­den. Um die Bedürf­nisse der Kun­den op­ti­mal zu erfüllen, kommt es für Händ­ler auf einen Drei­klang an. Das Preis-Leis­tungs­verhält­nis muss stim­men. Der Ein­kauf muss als Er­leb­nis gel­ten. Und er muss so be­quem wie möglich sein. In ei­ner idea­len Welt kann das so aus­se­hen: Der Kunde kauft oder re­ser­viert die Ware vom hei­mi­schen Sofa, holt sie im Ge­schäft ab oder pro­biert sie an, erhält da­bei ne­ben ei­ner Be­ra­tung etwa einen Cap­puc­cino im haus­ei­ge­nen Café oder eine Vor­ab­au­swahl der Mode, die erst in ei­ni­gen Wo­che on­line zu ha­ben sein wird, so­dass der Ein­kauf zum Er­leb­nis wird.

Ein­kaufs­op­tio­nen wie Click & Re­serve be­zie­hungs­weise Click & Col­lect ver­bin­den die Vor­teile des sta­tionären Han­dels mit de­nen des On­line­shops. Da­mit ha­ben die­je­ni­gen, die beide Kanäle ver­zah­nen, einen ent­schei­den­den Wett­be­werbs­vor­teil ge­genüber rei­nen On­line- be­zie­hungs­weise rein sta­tionären Händ­lern. Stu­dien zei­gen nämlich, dass Kun­den Un­ter­neh­men, die beide Kanäle be­die­nen, für in­no­va­ti­ver, kun­den­freund­li­cher, span­nen­der und sym­pa­thi­scher hal­ten. On­line ist also nicht nur ein Add-on, son­dern ein wich­ti­ger Stra­te­gie­be­stand­teil, der die sta­tionäre Präsenz un­terstützt und letzt­lich si­chert. In je­dem Fall müssen da­her on­line und offline ge­mein­sam ge­dacht wer­den.

So wer­den von ei­ni­gen Händ­lern bei­spiels­weise die Ar­ti­kel im sta­tionären La­den mit QR-Codes ver­se­hen, die di­rekt zum Web­shop führen. So kann der Kunde das Teil in der Fi­liale an­pro­bie­ren und es sich di­rekt nach Hause schi­cken las­sen – statt schwe­rer Tüten durch die In­nen­stadt zu schlep­pen. All das zahlt auf das Kun­den­er­leb­nis ein, das letzt­lich alle an­de­ren Kenn­zah­len be­ein­flusst.

… und nicht zu vergessen

Struc­ture fol­lows stra­tegy. Wer die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie neu aus­rich­tet, sollte auch die Un­ter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion trans­for­mie­ren und dar­auf ach­ten, dass sich die ver­schie­de­nen Ver­triebs­kanäle und Ge­schäfts­be­rei­che nicht ge­gen­sei­tig kan­ni­ba­li­sie­ren, son­dern die glei­chen Ziele und An­reize ha­ben. Denn nur eine kon­se­quente Fo­kus­sie­rung führt letzt­lich zum Er­folg.

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