Alle Jahre wieder beginnt zum Jahresende das große Stöhnen in vielen Unternehmen – genau dann, wenn die Budgets für das kommende Geschäftsjahr geplant werden. Der Anspruch, alles ganz genau darstellen zu wollen, führt zu Unmengen an Daten, die zu erstellen, zu plausibilisieren und zu verarbeiten sind. Das Controlling macht Überstunden. Die Abteilungen liefern immer mehr Zahlen. Steht der Plan dann irgendwann, sind Teile davon längst Makulatur, wenn er eigentlich als Instrument der Unternehmenssteuerung wertvolle Dienste leisten sollte.
© GettyImagesKlassische Budgetierung
Die klassische Budgetierung ist stark am Rechnungswesen orientiert und spiegelt das traditionelle Modell von Führung und Kontrolle wider. Man versucht, die Zukunft mit all ihren Besonderheiten und Unwägbarkeiten kleinteilig zu simulieren. Dadurch sind Planungszeiträume von vier bis fünf Monaten selbst im Mittelstand keine Seltenheit. Die Detailtiefe mag analytisch sauber sein. Jedoch fließen so viele Parameter ein, dass der Plan kaum mehr für alle nachvollziehbar ist. Erreicht hat man eine Scheingenauigkeit. Kaum ändern sich wesentliche Prämissen, wie die Nachfrage, die Wettbewerbssituation oder Regularien, gehört der mühsam erstellte Plan in die Ablage P wie Papierkorb. Die Defizite werden schnell deutlich: aufwendig, wenig effektiv, mitunter kurze Halbwertszeit.
Beyond Budgeting
Der Gegenentwurf, Beyond Budgeting, sagt: „Weg mit den Budgets.“ Hier besteht die Maxime nicht darin, den Plan zu erfüllen, sondern die Unternehmensziele zu erreichen. Der puristische Beyond-Budgeting-Ansatz ist weitaus mehr als ein reines Planungskonzept. Er spiegelt eine Unternehmensphilosophie wider, lebt von der konsequenten Dezentralisierung von Entscheidungen und erfordert eine nahezu hierarchiefreie Netzwerkorganisation. Bekannte Vertreter sind bspw. dm, Unilever, Ikea oder Svenska Handelsbanken – starke Namen ihrer Branchen. Aber für eine weite Verbreitung ist dieses Modell sicherlich zu radikal.
Den eigenen Weg finden
Doch muss es immer ein Extrem sein? In der Literatur sind auch Ansätze wie Better Budgeting und Advanced Budgeting bekannt. Erstgenanntes folgt dem Grundprinzip der traditionellen Budgetierung, versucht jedoch Prozessverbesserungen beispielsweise durch IT-Unterstützung oder partiellen Verzicht auf Details zu erzielen. Advanced Budgeting setzt schon stärker auf relative Benchmarks als Ziele und verlangt eine starke Verzahnung von strategischer und operativer Planung. Doch sollte es nicht der Anspruch sein, einem Modell zu entsprechen. Der goldene Weg ist ein Individueller.
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Das Verändern eines Planungsprozesses erfordert von allen Beteiligten vor allem eines: Mut zum Umdenken. Es gilt, ein maßgeschneidertes Planungskonzept für das Unternehmen zu entwickeln. Es sollte nur an den Stellen ins Detail gehen, wo es wirklich sinnvoll ist, und jederzeit flexibel anpassbar sein.
Nicht zwingend muss in der Umsetzung der gesamte Planungsprozess radikal geändert werden. Vielmehr kommt es auf das Drehen an richtigen Schrauben an.
Planung ist kein Selbstzweck. Mehrwert entsteht jedoch dann, wenn der Plan als effektives Werkzeug zu mehr Unternehmenserfolg führt.
