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Die Generation Z in einem mittelständischen Hochtechnologieunternehmen

Qua­li­fi­zierte Fachkräfte der Ge­ne­ra­tion Z können sich ih­ren Job aus­su­chen. Wie po­si­tio­niert sich das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men TRUMPF aus Dit­zin­gen in dem Wett­be­werb um die bes­ten Ta­lente - und wie in­te­griert der Mit­telständ­ler die junge Ge­ne­ra­tion Z in das Un­ter­neh­men? Darüber spre­chen wir mit Oli­ver Maas­sen, Lei­ter Per­so­nal- und So­zi­al­we­sen der TRUMPF GmbH + Co. KG in Dit­zin­gen.

Schüler­schwund und der Man­gel an gut aus­ge­bil­de­ten Fachkräften - na­hezu alle mit­telständi­schen Un­ter­neh­men ha­ben mit die­sem Pro­blem zu kämp­fen. Um­ge­kehrt können sich qua­li­fi­zierte Fachkräfte der Ge­ne­ra­tion Z ih­ren Job aus­su­chen. Wie po­si­tio­niert sich das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men TRUMPF aus Dit­zin­gen in dem Wett­be­werb um die bes­ten Ta­lente - und wie in­te­griert der Mit­telständ­ler die junge Ge­ne­ra­tion Z in das Un­ter­neh­men? Darüber spricht Mar­kus Hein­lein, Wirt­schaftsprüfer, Steu­er­be­ra­ter und Part­ner bei Eb­ner Stolz in Stutt­gart, mit Oli­ver Maas­sen, Lei­ter Per­so­nal- und So­zi­al­we­sen der TRUMPF GmbH + Co. KG in Dit­zin­gen. Oli­ver Maas­sen be­schäftigt sich in­ten­siv mit bil­dungs­po­li­ti­schen Fra­ge­stel­lun­gen, ist Au­tor des Bu­ches „Die Bo­lo­gna Re­vo­lu­tion“, Mit­glied im Aus­schuss Hoch­schule – Wirt­schaft der BdA und war in zahl­rei­chen hoch­schul­po­li­ti­schen Gre­mien ak­tiv.

Interview m. Oliver Maassen: Die Generation Z in einem mittelständischen Hochtechnologieunternehmen © Oliver Maassen, Leiter Personal- und Sozialwesen der TRUMPF GmbH + Co. KG

TRUMPF ist ein seit 1923 be­ste­hen­des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men und Tech­no­lo­gieführer in den Be­rei­chen Werk­zeug­ma­schi­nen und La­sern für die in­dus­tri­elle Fer­ti­gung mit 77 Toch­ter­ge­sell­schaf­ten welt­weit - also ein Glo­bal Player im ge­ho­be­nen Mit­tel­stand. Was macht TRUMPF als Ar­beit­ge­ber aus?

Wir sind ein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Was uns aus­macht ist, dass wir lang­fris­tige und nach­hal­tige Ziele ver­fol­gen und nicht nur auf den nächs­ten Quar­tals­be­richt schie­len. Wir be­schäfti­gen welt­weit 14.000 Mit­ar­bei­ter, 7.000 da­von außer­halb Deutsch­lands. Un­ser Un­ter­neh­men be­fin­det sich in einem star­ken Wachs­tums­pro­zess. Im ver­gan­ge­nen Jahr ha­ben wir 1.500 Mit­ar­bei­ter welt­weit neu ein­ge­stellt. Als Hoch­tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men fördern wir ak­tiv, dass un­sere Mit­ar­bei­ter ex­pe­ri­men­tie­ren, krea­tiv sind und quer­den­ken. Im­mer wie­der ist es uns des­halb in der Ver­gan­gen­heit ge­lun­gen, dis­rup­tiv zu sein und ganz neue Lösun­gen zu ent­wi­ckeln.

Um qua­li­fi­zierte Mit­ar­bei­ter ge­win­nen zu können, sollte man ei­ner­seits ein at­trak­ti­ves und glaubwürdi­ges Bild als Ar­beit­ge­ber ab­ge­ben und sich an­de­rer­seits auf die her­an­wach­sende Ge­ne­ra­tion ein­stel­len. Wie „tickt“ denn die Ge­ne­ra­tion Z?

Wenn wir von der Ge­ne­ra­tion Z spre­chen, dann mei­nen wir die Ge­burts­jahrgänge ab 1995. Po­si­tiv an die­ser Ge­ne­ra­tion ist die hohe Ak­zep­tanz von Di­ver­sitäten, sie sind tech­no­lo­gi­sch fit und selbst­or­ga­ni­sa­ti­onsfähig. Sie nei­gen al­ler­dings auch dazu, Ver­ant­wor­tung ab­zu­ge­ben, etwa an ihre El­tern, sie ar­bei­ten nicht so sorgfältig und re­kur­rie­ren ihr Wis­sen über Google. Führung und Vor­ge­setz­ten steht das Gros die­ser Ge­ne­ra­tion eher in­dif­fe­rent ge­genüber.

Die Ge­win­nung von Mit­ar­bei­tern ist für viele Un­ter­neh­men eine große Her­aus­for­de­rung. Wel­che Er­war­tun­gen ha­ben die jun­gen Be­wer­ber an einen gu­ten Ar­beit­ge­ber?

Die Ge­ne­ra­tion Z wünscht sich ge­re­gelte Ar­beits­zei­ten und legt Wert auf die Tren­nung von Be­ruf- und Pri­vat­sphäre. Sie möchte sich frei ent­fal­ten. Al­ler­dings hat sie auch ein ho­hes Si­cher­heits­bedürf­nis; un­be­fris­tete Ar­beits­verträge sind ihr des­halb sehr wich­tig. Wir be­mer­ken, dass diese Ge­ne­ra­tion wie­der ver­mehrt Aus­bil­dungs- und Trai­nee­pro­gramme nach­fragt. Wir ha­ben des­halb Trai­nee­pro­gramme er­ar­bei­tet, mit de­nen die Be­wer­ber struk­tu­riert und in­di­vi­dua­li­siert auf künf­tige Auf­ga­ben vor­be­rei­tet wer­den. Wei­ter ver­zeich­nen wir eine hohe Nach­frage im Rah­men der dua­len Aus­bil­dung. Wir bie­ten 18 Aus­bil­dungs­be­rufe und DHBW-Stu­di­engänge an.

Im ver­gan­ge­nen Jahr hat TRUMPF rund 1.500 neue Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt. Sie be­schäfti­gen in Dit­zin­gen 163 Aus­zu­bil­dende und DHBW-Stu­die­rende. Wie ge­win­nen Sie diese Mit­ar­bei­ter?

Ei­nes un­se­rer ef­fi­zi­en­tes­ten Re­kru­tie­rungs­in­stru­mente ist das TRUMPF Re­fer­ral Pro­gramm. Im Kern geht es hier­bei um Emp­feh­lungs­ma­nage­ment. Wenn es Ih­nen ge­lingt, dass Mit­ar­bei­ter von sich aus Wer­bung für das Un­ter­neh­men ma­chen, ist schon viel ge­won­nen. Dazu kann etwa bei den El­tern, auf die diese Ge­ne­ra­tion ver­mehrt hört, und in den Schu­len an­ge­setzt wer­den. Wer­den aus­gewählte Stel­len be­setzt, prämie­ren wir diese ent­spre­chend fi­nan­zi­ell. Auch sind Ak­ti­vitäten in So­cia Me­dia-Kanälen für diese Al­ters­gruppe von großer Be­deu­tung. Und natürlich bleibt un­sere ei­gene Web­site die In­for­ma­ti­ons­quelle Num­mer 1.

Stich­wort Bil­dungs­ni­veau. Wie fit ist denn die Ge­ne­ra­tion Z für den Be­rufs­all­tag?

Hier gibt es natürlich keine Ver­all­ge­mei­ne­rung. Aber be­dau­er­li­cher­weise sind die Un­ter­neh­men doch oft zum Re­pa­ra­tur­be­trieb für das ge­wor­den, was in El­tern­haus und Schule versäumt wurde. Nach­dem die Re­gie­rung hier weit­ge­hend untätig ist, bleibt den Un­ter­neh­men nichts an­de­res übrig, als frühzei­tig Ver­ant­wor­tung in den Schu­len zu über­neh­men. Auch das ver­hilft im Übri­gen dazu, die junge Ge­ne­ra­tion schon an die Un­ter­neh­men in der Re­gion zu bin­den. TRUMPF fördert in die­sem Be­reich Di­gi­ta­li­sie­rungs- und MINT-Pro­gramme.

Wie wich­tig ist Kar­riere ei­gent­lich für die Ge­ne­ra­tion Z?

Der Ge­ne­ra­tion Z kommt es auf die persönli­che Wei­ter­ent­wick­lung an, ohne dass es ihr auf einen Führungs­an­spruch an­kommt. „What’s in the job for me?“ - so hin­ter­fragt sie re­gelmäßig, was die kon­krete Auf­gabe persönlich bringt. Auch kommt dem Fak­tor Ge­halt eine große Be­deu­tung zu. Die Hal­tung, sich fi­nan­zi­ell zu ver­glei­chen, hat deut­lich zu­ge­nom­men. Gehälter wer­den ver­gli­chen und die Ge­rech­tig­keits­de­bat­ten ha­ben deut­lich zu­ge­nom­men. Ein Ver­tei­len von Ge­halt oder Bo­nus nach Guts­her­ren­art wie früher oft üblich ist nicht mehr möglich.

Sie erwähn­ten ja schon, dass die Ge­ne­ra­tion Z ge­nau zwi­schen be­ruf­li­cher und pri­va­ter Sphäre trennt…

In der Tat spie­len bei der Ge­ne­ra­tion Z die Work-Life-Se­pa­ra­tion und Ar­beits­zei­ten von „nine to five“ eine große Rolle. Auf diese Bedürf­nisse ha­ben wir rea­giert. Un­sere Mit­ar­bei­ter können jähr­lich neu ihre wöchent­li­che Ar­beits­zeit fest­le­gen. Diese va­ri­iert zwi­schen 15 und 40 Stun­den pro Wo­che. Auch bie­ten wir mo­bi­les Ar­bei­ten an, was selbst in der Pro­duk­tion fall­weise möglich ist.

Wie kom­men die älte­ren Ge­ne­ra­tio­nen mit der Ge­ne­ra­tion Z zu­recht?

Von der Ge­ne­ra­tion der Baby Boo­mer (Ge­burts­jahrgänge bis 1965) be­komme ich oft zu hören, dass das Un­ter­neh­men nicht mehr so wie früher ist. Das ist natürlich schon al­leine auf­grund des enor­men Mit­ar­bei­ter­zu­wach­ses ein Fakt. Klar ist aber auch, dass ein Ar­beit­ge­ber alle Ge­ne­ra­tio­nen be­die­nen muss. Dazu gehört, das Verständ­nis der Ge­ne­ra­tio­nen un­ter­ein­an­der zu stärken.

Die ältere Ge­ne­ra­tion muss an den Um­gang mit dem fle­xi­blen und mo­bi­len Ar­bei­ten ge­nauso hin­geführt wer­den wie an die Di­gi­ta­li­sie­rung. Kul­tu­relle Hal­tungs­fra­gen sind neu zu de­fi­nie­ren. In Be­zug auf fle­xi­ble Ar­beits­orte be­steht bei den Älte­ren viel­fach noch das Vor­ur­teil, dass je­mand, der nicht am Ar­beits­platz ist, auch nicht ar­bei­tet.

Mir ist sehr wich­tig, dass alle Ge­ne­ra­tio­nen ins Ge­spräch kom­men. Dazu ha­ben wir bei TRUMPF ein Re­verse Men­to­ring ein­geführt. Während beim tra­di­tio­nel­len Men­to­ring ein älte­rer Men­tor seine Er­fah­run­gen mit jünge­ren Men­schen teilt, ha­ben wir die­ses Prin­zip um­ge­kehrt. In persönli­chen Ge­sprächen brin­gen jüngere Mit­ar­bei­ter den er­fah­re­nen Führungskräften ihr Know-How und ihre Er­fah­run­gen näher. Es geht hier um The­men, in die jüngere Men­schen mehr Ein­blick ha­ben. Kon­kret geht es um ge­sell­schaft­li­che Ent­wick­lun­gen, den Zeit­geist, Trends und Wer­te­verständ­nisse so­wie tech­ni­sche und di­gi­tale Neue­run­gen. Wich­tig ist, dass sich der ältere Ar­beit­neh­mer auf die Er­fah­run­gen der jünge­ren einlässt.

Muss sich in die­sem Zu­sam­men­hang die Führungs­kraft neu de­fi­nie­ren?

Nein, aber Führung oder Lea­dership wer­den in die­sen Zei­ten noch ein­mal wich­ti­ger. Die ein­fachste De­fi­ni­tion von Lea­der ist „So­meone who has fol­lo­wers“. Die As­sets gu­ter Führung be­ste­hen darin, Men­schen mit­zu­neh­men, sie hin­ter sich und die zu ver­fol­gende Stra­te­gie zu brin­gen. Wer dies durch Zuhören, Sinn erklären und Men­schen ins Han­deln brin­gen schafft, dem fol­gen die Mit­ar­bei­ter gerne.  Denn um­ge­kehrt kündi­gen Ar­beit­neh­mer meis­tens nicht we­gen dem Job oder dem Un­ter­neh­men, son­dern sie ge­hen we­gen ih­rem Chef.

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