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Die Generation Z in einem mittelständischen Hochtechnologieunternehmen

Qualifizierte Fachkräfte der Generation Z können sich ihren Job aussuchen. Wie positioniert sich das Familienunternehmen TRUMPF aus Ditzingen in dem Wettbewerb um die besten Talente - und wie integriert der Mittelständler die junge Generation Z in das Unternehmen? Darüber sprechen wir mit Oliver Maassen, Leiter Personal- und Sozialwesen der TRUMPF GmbH + Co. KG in Ditzingen.

Schü­l­er­schwund und der Man­gel an gut aus­ge­bil­de­ten Fach­kräf­ten - nahezu alle mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men haben mit die­sem Pro­b­lem zu kämp­fen. Umge­kehrt kön­nen sich qua­li­fi­zierte Fach­kräfte der Gene­ra­tion Z ihren Job aus­su­chen. Wie posi­tio­niert sich das Fami­li­en­un­ter­neh­men TRUMPF aus Dit­zin­gen in dem Wett­be­werb um die bes­ten Talente - und wie inte­griert der Mit­tel­ständ­ler die junge Gene­ra­tion Z in das Unter­neh­men? Dar­über spricht Mar­kus Hein­lein, Wirt­schafts­prü­fer, Steu­er­be­ra­ter und Part­ner bei Ebner Stolz in Stutt­gart, mit Oli­ver Maas­sen, Lei­ter Per­so­nal- und Sozial­we­sen der TRUMPF GmbH + Co. KG in Dit­zin­gen. Oli­ver Maas­sen beschäf­tigt sich inten­siv mit bil­dungs­po­li­ti­schen Fra­ge­stel­lun­gen, ist Autor des Buches „Die Bolo­gna Revo­lu­ti­on“, Mit­g­lied im Aus­schuss Hoch­schule – Wirt­schaft der BdA und war in zahl­rei­chen hoch­schul­po­li­ti­schen Gre­mien aktiv.

Interview m. Oliver Maassen: Die Generation Z in einem mittelständischen Hochtechnologieunternehmen © Oliver Maassen, Leiter Personal- und Sozialwesen der TRUMPF GmbH + Co. KG

TRUMPF ist ein seit 1923 beste­hen­des Fami­li­en­un­ter­neh­men und Tech­no­lo­gie­füh­rer in den Berei­chen Werk­zeug­ma­schi­nen und Lasern für die indu­s­tri­elle Fer­ti­gung mit 77 Toch­ter­ge­sell­schaf­ten welt­weit - also ein Glo­bal Player im geho­be­nen Mit­tel­stand. Was macht TRUMPF als Arbeit­ge­ber aus?

Wir sind ein Fami­li­en­un­ter­neh­men. Was uns aus­macht ist, dass wir lang­fris­tige und nach­hal­tige Ziele ver­fol­gen und nicht nur auf den nächs­ten Quar­tals­be­richt schie­len. Wir beschäf­ti­gen welt­weit 14.000 Mit­ar­bei­ter, 7.000 davon außer­halb Deut­sch­lands. Unser Unter­neh­men befin­det sich in einem star­ken Wachs­tum­s­pro­zess. Im ver­gan­ge­nen Jahr haben wir 1.500 Mit­ar­bei­ter welt­weit neu ein­ge­s­tellt. Als Hoch­tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men för­dern wir aktiv, dass unsere Mit­ar­bei­ter expe­ri­men­tie­ren, krea­tiv sind und quer­den­ken. Immer wie­der ist es uns des­halb in der Ver­gan­gen­heit gelun­gen, dis­rup­tiv zu sein und ganz neue Lösun­gen zu ent­wi­ckeln.

Um qua­li­fi­zierte Mit­ar­bei­ter gewin­nen zu kön­nen, sollte man einer­seits ein attrak­ti­ves und glaub­wür­di­ges Bild als Arbeit­ge­ber abge­ben und sich ande­rer­seits auf die her­an­wach­sende Gene­ra­tion ein­s­tel­len. Wie „tickt“ denn die Gene­ra­tion Z?

Wenn wir von der Gene­ra­tion Z spre­chen, dann mei­nen wir die Geburts­jahr­gänge ab 1995. Posi­tiv an die­ser Gene­ra­tion ist die hohe Akzeptanz von Diver­si­tä­ten, sie sind tech­no­lo­gisch fit und selbs­t­or­ga­ni­sa­ti­ons­fähig. Sie nei­gen aller­dings auch dazu, Ver­ant­wor­tung abzu­ge­ben, etwa an ihre Eltern, sie arbei­ten nicht so sorg­fäl­tig und rekur­rie­ren ihr Wis­sen über Google. Füh­rung und Vor­ge­setz­ten steht das Gros die­ser Gene­ra­tion eher indif­fe­rent gegen­über.

Die Gewin­nung von Mit­ar­bei­tern ist für viele Unter­neh­men eine große Her­aus­for­de­rung. Wel­che Erwar­tun­gen haben die jun­gen Bewer­ber an einen guten Arbeit­ge­ber?

Die Gene­ra­tion Z wünscht sich gere­gelte Arbeits­zei­ten und legt Wert auf die Tren­nung von Beruf- und Pri­vat­sphäre. Sie möchte sich frei ent­fal­ten. Aller­dings hat sie auch ein hohes Sicher­heits­be­dürf­nis; unbe­fris­tete Arbeits­ver­träge sind ihr des­halb sehr wich­tig. Wir bemer­ken, dass diese Gene­ra­tion wie­der ver­mehrt Aus­bil­dungs- und Trainee­pro­gramme nach­fragt. Wir haben des­halb Trainee­pro­gramme erar­bei­tet, mit denen die Bewer­ber struk­tu­riert und indi­vi­dua­li­siert auf künf­tige Auf­ga­ben vor­be­rei­tet wer­den. Wei­ter ver­zeich­nen wir eine hohe Nach­frage im Rah­men der dua­len Aus­bil­dung. Wir bie­ten 18 Aus­bil­dungs­be­rufe und DHBW-Stu­di­en­gänge an.

Im ver­gan­ge­nen Jahr hat TRUMPF rund 1.500 neue Mit­ar­bei­ter ein­ge­s­tellt. Sie beschäf­ti­gen in Dit­zin­gen 163 Aus­zu­bil­dende und DHBW-Stu­die­rende. Wie gewin­nen Sie diese Mit­ar­bei­ter?

Eines unse­rer effi­zi­en­tes­ten Rekru­tie­rungs­in­stru­mente ist das TRUMPF Refer­ral Pro­gramm. Im Kern geht es hier­bei um Emp­feh­lungs­ma­na­ge­ment. Wenn es Ihnen gelingt, dass Mit­ar­bei­ter von sich aus Wer­bung für das Unter­neh­men machen, ist schon viel gewon­nen. Dazu kann etwa bei den Eltern, auf die diese Gene­ra­tion ver­mehrt hört, und in den Schu­len ange­setzt wer­den. Wer­den aus­ge­wählte Stel­len besetzt, prä­mie­ren wir diese ent­sp­re­chend finan­zi­ell. Auch sind Akti­vi­tä­ten in Socia Media-Kanä­len für diese Alters­gruppe von gro­ßer Bedeu­tung. Und natür­lich bleibt unsere eigene Web­site die Infor­ma­ti­ons­qu­elle Num­mer 1.

Stich­wort Bil­dungs­ni­veau. Wie fit ist denn die Gene­ra­tion Z für den Beruf­sall­tag?

Hier gibt es natür­lich keine Verall­ge­mei­ne­rung. Aber bedau­er­li­cher­weise sind die Unter­neh­men doch oft zum Repa­ra­tur­be­trieb für das gewor­den, was in Eltern­haus und Schule ver­säumt wurde. Nach­dem die Regie­rung hier weit­ge­hend untä­tig ist, bleibt den Unter­neh­men nichts ande­res übrig, als früh­zei­tig Ver­ant­wor­tung in den Schu­len zu über­neh­men. Auch das ver­hilft im Übri­gen dazu, die junge Gene­ra­tion schon an die Unter­neh­men in der Region zu bin­den. TRUMPF för­dert in die­sem Bereich Digi­ta­li­sie­rungs- und MINT-Pro­gramme.

Wie wich­tig ist Kar­riere eigent­lich für die Gene­ra­tion Z?

Der Gene­ra­tion Z kommt es auf die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung an, ohne dass es ihr auf einen Füh­rungs­an­spruch ankommt. „What’s in the job for me?“ - so hin­ter­fragt sie regel­mä­ßig, was die kon­k­rete Auf­gabe per­sön­lich bringt. Auch kommt dem Fak­tor Gehalt eine große Bedeu­tung zu. Die Hal­tung, sich finan­zi­ell zu ver­g­lei­chen, hat deut­lich zuge­nom­men. Gehäl­ter wer­den ver­g­li­chen und die Gerech­tig­keits­de­bat­ten haben deut­lich zuge­nom­men. Ein Ver­tei­len von Gehalt oder Bonus nach Guts­her­ren­art wie früher oft üblich ist nicht mehr mög­lich.

Sie erwähn­ten ja schon, dass die Gene­ra­tion Z genau zwi­schen beruf­li­cher und pri­va­ter Sphäre trennt…

In der Tat spie­len bei der Gene­ra­tion Z die Work-Life-Sepa­ra­tion und Arbeits­zei­ten von „nine to five“ eine große Rolle. Auf diese Bedürf­nisse haben wir rea­giert. Unsere Mit­ar­bei­ter kön­nen jähr­lich neu ihre wöchent­li­che Arbeits­zeit fest­le­gen. Diese vari­iert zwi­schen 15 und 40 Stun­den pro Woche. Auch bie­ten wir mobi­les Arbei­ten an, was selbst in der Pro­duk­tion fall­weise mög­lich ist.

Wie kom­men die älte­ren Gene­ra­tio­nen mit der Gene­ra­tion Z zurecht?

Von der Gene­ra­tion der Baby Boo­mer (Geburts­jahr­gänge bis 1965) bekomme ich oft zu hören, dass das Unter­neh­men nicht mehr so wie früher ist. Das ist natür­lich schon alleine auf­grund des enor­men Mit­ar­bei­ter­zu­wach­ses ein Fakt. Klar ist aber auch, dass ein Arbeit­ge­ber alle Gene­ra­tio­nen bedie­nen muss. Dazu gehört, das Ver­ständ­nis der Gene­ra­tio­nen unte­r­ein­an­der zu stär­ken.

Die ältere Gene­ra­tion muss an den Umgang mit dem fle­xi­b­len und mobi­len Arbei­ten gen­auso hin­ge­führt wer­den wie an die Digi­ta­li­sie­rung. Kul­tu­relle Hal­tungs­fra­gen sind neu zu defi­nie­ren. In Bezug auf fle­xi­ble Arbeit­s­orte besteht bei den Älte­ren viel­fach noch das Vor­ur­teil, dass jemand, der nicht am Arbeits­platz ist, auch nicht arbei­tet.

Mir ist sehr wich­tig, dass alle Gene­ra­tio­nen ins Gespräch kom­men. Dazu haben wir bei TRUMPF ein Reverse Men­to­ring ein­ge­führt. Wäh­rend beim tra­di­tio­nel­len Men­to­ring ein älte­rer Men­tor seine Erfah­run­gen mit jün­ge­ren Men­schen teilt, haben wir die­ses Prin­zip umge­kehrt. In per­sön­li­chen Gesprächen brin­gen jün­gere Mit­ar­bei­ter den erfah­re­nen Füh­rungs­kräf­ten ihr Know-How und ihre Erfah­run­gen näher. Es geht hier um The­men, in die jün­gere Men­schen mehr Ein­blick haben. Kon­k­ret geht es um gesell­schaft­li­che Ent­wick­lun­gen, den Zeit­geist, Trends und Wer­te­ver­ständ­nisse sowie tech­ni­sche und digi­tale Neue­run­gen. Wich­tig ist, dass sich der ältere Arbeit­neh­mer auf die Erfah­run­gen der jün­ge­ren ein­lässt.

Muss sich in die­sem Zusam­men­hang die Füh­rungs­kraft neu defi­nie­ren?

Nein, aber Füh­rung oder Lea­dership wer­den in die­sen Zei­ten noch ein­mal wich­ti­ger. Die ein­fachste Defini­tion von Lea­der ist „Someone who has fol­lo­wers“. Die Assets guter Füh­rung beste­hen darin, Men­schen mit­zu­neh­men, sie hin­ter sich und die zu ver­fol­gende Stra­te­gie zu brin­gen. Wer dies durch Zuhö­ren, Sinn erklä­ren und Men­schen ins Han­deln brin­gen schafft, dem fol­gen die Mit­ar­bei­ter gerne.  Denn umge­kehrt kün­di­gen Arbeit­neh­mer meis­tens nicht wegen dem Job oder dem Unter­neh­men, son­dern sie gehen wegen ihrem Chef.

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