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Wirtschaftsprüfung

Fallstricke beim Unternehmenserwerb

Wer viel Geld für den Er­werb ei­ner Sa­che aus­gibt, möchte schon wis­sen, ob das, was er kauft, sei­nen Vor­stel­lun­gen ent­spricht. Denn wer kauft schon gerne die Katze im Sack?

Je­der In­ves­tor, der eine Be­tei­li­gung an einem Un­ter­neh­men ins Auge fasst, möchte Ein­blick ha­ben, was hin­ter den Ku­lis­sen pas­siert und so wird je­der po­ten­ti­elle Ka­pi­tal­ge­ber das Ge­schäfts­mo­dell , die Bi­lan­zen, die steu­er­li­che Si­tua­tion und die Verträge des Ziel­un­ter­neh­mens ge­nau durch­leuch­ten. Auf dem Prüfstand ste­hen Ver­gan­gen­heit und Zu­kunft - also auch die Pro­gno­sen hin­sicht­lich der Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens. Ein pro­ba­tes Mit­tel dafür sind Due-Di­li­gence-Un­ter­su­chun­gen. Im Rah­men der Due Di­li­gence wird Licht ins Dun­kel ge­bracht, In­for­ma­ti­ons­asym­me­trien ab­ge­baut und Chan­cen und Ri­si­ken sys­te­ma­ti­sch iden­ti­fi­ziert und be­wer­tet. Die gute Vor­be­rei­tung ei­ner Due Di­li­gence ist schon die halbe Miete - und das gilt für Er­wer­ber und Veräußerer glei­chermaßen. Da­bei er­streckt sich die Due-Di­li­gence-Ana­lyse vor al­lem auf die fol­gen­den vier Fel­der, be­ste­hend aus Com­mer­cial, Tax, Le­gal und Fi­nan­cial Due Di­li­gence. Da­bei er­streckt sich die Due-Di­li­gence-Ana­lyse auf vier Fel­der, be­ste­hend aus Com­mer­cial, Tax, Le­gal und Fi­nan­cial Due Di­li­gence.

Fallstricke beim Unternehmenserwerb© fotolia

Ri­si­ko­fak­to­ren ei­ner Fi­nan­cial Due Di­li­gence

Ge­rade bei Be­tei­li­gungs­pro­jek­ten kon­zen­triert sich die Fi­nan­cial Due Di­li­gence auf die Frage, ob die Un­ter­neh­mens­pla­nung rea­lis­ti­sch er­scheint. In der Pra­xis ha­ben sich hier sich vor al­lem die fol­gen­den Fall­stri­cke ge­zeigt.

Bei sog. Ho­ckey-Stick-Pla­nun­gen wa­ren die Zu­wachs­ra­ten beim Um­satz und beim Er­trag in der Ver­gan­gen­heit nur be­schei­den, während für die Zu­kunft zwei­stel­lige Wachs­tums­ra­ten pro­gnos­ti­ziert wer­den. Ge­rade hier muss das Ma­nage­ment plau­si­bel dar­le­gen können, auf wel­che Fak­ten sich diese güns­tige Er­war­tung stützt.

Eine wei­tere Schwach­stelle zeigt sich, wenn kein po­si­ti­ver Trend im lau­fen­den Ge­schäfts­jahr be­steht. Während nämlich ein po­si­ti­ver Trend beim Auf­trags­ein­gang oder bei der Pro­duk­ti­vität an­zeigt, dass die Fol­ge­jahre ähn­lich gut ver­lau­fen könn­ten, gilt die ge­gen­tei­lige Ten­denz oder gar ein Ein­bruch bei we­sent­li­chen Kenn­zah­len als kla­res Warn­si­gnal. Die Auf­gabe des Ma­nage­ments be­steht darin, fun­dierte Ge­gen­ar­gu­mente be­reit zu hal­ten.

Viel­fach wer­den auch die Kos­ten für die Zu­kunft zu nied­rig kal­ku­liert: In die­sen Fällen soll­ten die künf­ti­gen Kos­ten im De­tail plau­si­bel kal­ku­liert wer­den. Eine Ex­pan­sion in neue Märkte er­for­dert Ka­pi­tal und Zeit. Bei ei­ner glaubwürdi­gen Un­ter­neh­mens­pla­nung sind An­lauf­kos­ten und Vor­lauf­pha­sen ein­zu­be­zie­hen.

Schließlich wer­den häufig not­wen­dige In­ves­ti­tio­nen nicht (aus­rei­chend) berück­sich­tigt: Ge­rade die An­schaf­fung neuer Pro­duk­ti­ons­mit­tel löst meist einen er­heb­li­chen Fi­nan­zie­rungs­be­darf aus. Die­ser muss sich in der Bi­lanz- und Cash-Flow-Pla­nung wie­der fin­den.

Dann darf auch der Be­darf an verfügba­ren Fi­nanz­mit­teln nicht un­ter­schätzt wer­den. Denn eine Aus­wei­tung der Ge­schäftstätig­keit führt meist dazu, dass Kun­den­for­de­run­gen und Vor­rats­vermögen zu­neh­men und Be­triebs­mit­tel bin­den - oft­mals wird hier zu op­ti­mis­ti­sch ge­plant.

Und last but not least ist die Qua­lität des Fi­nanz- und Rech­nungs­we­sens wich­tig: Ein pro­fes­sio­nel­les Be­richts­we­sen, das je­des Quar­tal zu­verlässige Zah­len lie­fert, ist im Mit­tel­stand keine Selbst­verständ­lich­keit. Vor al­lem fi­nan­zie­rende Ban­ken stel­len heut­zu­tage höhere An­for­de­run­gen an das Re­por­ting. Und dar­auf ist das Rech­nungs­we­sen zahl­rei­cher Mit­telständ­ler nicht ein­ge­stellt. Viele Un­ter­neh­men ma­chen selbst nur die lau­fende Buch­hal­tung und über­las­sen den Jah­res­ab­schluss dem Steu­er­be­ra­ter. Hier zahlt es sich aus, vorab das Rech­nungs­we­sen durch Hin­zu­zie­hung ex­ter­ner Be­ra­ter auf Vor­der­mann ge­bracht zu ha­ben. Denn an­sons­ten ist bei ei­ner Due Di­li­gence keine aus­rei­chende Ent­schei­dungs­grund­lage vor­han­den und auch nach ei­ner Trans­ak­tion zieht ei­nige Zeit ins Land, bis der In­ves­tor ein funk­tio­nie­ren­des Rech­nungs­we­sen neu in­stal­liert hat. Bis da­hin be­fin­det sich das Un­ter­neh­men im Blind­flug - mit­un­ter mit fa­ta­len Fol­gen.

Um die dar­ge­stell­ten Chance und Ri­si­ken im Rah­men der Un­ter­neh­mens­trans­ak­tion zur er­ken­nen und her­aus­zu­ar­bei­ten, benöti­gen Käufer wie Verkäufer einen er­fah­re­nen Be­ra­ter an ih­rer Seite. Wir ken­nen die Bedürf­nisse mit­telständi­scher In­ves­to­ren und rich­ten un­sere Ana­ly­sen und Be­richt­er­stat­tung daran aus. In Ab­stim­mung mit un­se­ren Auf­trag­ge­bern er­ar­bei­ten und de­fi­nie­ren wir je nach Ziel­set­zung, An­lass und Si­tua­tion den Un­ter­su­chungs­um­fang. Die Her­an­ge­hens­weise un­se­rer Trans­ak­ti­ons­spe­zia­lis­ten lässt sich wie folgt be­schrei­ben: „hands on“, prag­ma­ti­sch, auf den Punkt.

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