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Wirtschaftsprüfung

Fallstricke beim Unternehmenserwerb

Wer viel Geld für den Erwerb einer Sache ausgibt, möchte schon wissen, ob das, was er kauft, seinen Vorstellungen entspricht. Denn wer kauft schon gerne die Katze im Sack?

Jeder Inves­tor, der eine Betei­li­gung an einem Unter­neh­men ins Auge fasst, möchte Ein­blick haben, was hin­ter den Kulis­sen pas­siert und so wird jeder poten­ti­elle Kapi­tal­ge­ber das Geschäfts­mo­dell , die Bilan­zen, die steu­er­li­che Situa­tion und die Ver­träge des Ziel­un­ter­neh­mens genau durch­leuch­ten. Auf dem Prüf­stand ste­hen Ver­gan­gen­heit und Zukunft - also auch die Prog­no­sen hin­sicht­lich der Ent­wick­lung des Unter­neh­mens. Ein pro­ba­tes Mit­tel dafür sind Due-Dili­gence-Unter­su­chun­gen. Im Rah­men der Due Dili­gence wird Licht ins Dun­kel gebracht, Infor­ma­ti­on­sasym­me­trien abge­baut und Chan­cen und Risi­ken sys­te­ma­tisch iden­ti­fi­ziert und bewer­tet. Die gute Vor­be­rei­tung einer Due Dili­gence ist schon die halbe Miete - und das gilt für Erwer­ber und Ver­äu­ße­rer glei­cher­ma­ßen. Dabei erst­reckt sich die Due-Dili­gence-Ana­lyse vor allem auf die fol­gen­den vier Fel­der, beste­hend aus Com­mer­cial, Tax, Legal und Finan­cial Due Dili­gence. Dabei erst­reckt sich die Due-Dili­gence-Ana­lyse auf vier Fel­der, beste­hend aus Com­mer­cial, Tax, Legal und Finan­cial Due Dili­gence.

Fallstricke beim Unternehmenserwerb© fotolia

Risi­ko­fak­to­ren einer Finan­cial Due Dili­gence

Gerade bei Betei­li­gung­s­pro­jek­ten kon­zen­triert sich die Finan­cial Due Dili­gence auf die Frage, ob die Unter­neh­mens­pla­nung rea­lis­tisch erscheint. In der Pra­xis haben sich hier sich vor allem die fol­gen­den Fall­s­tri­cke gezeigt.

Bei sog. Hockey-Stick-Pla­nun­gen waren die Zuwachs­ra­ten beim Umsatz und beim Ertrag in der Ver­gan­gen­heit nur beschei­den, wäh­rend für die Zukunft zwei­s­tel­lige Wachs­tums­ra­ten prog­nos­ti­ziert wer­den. Gerade hier muss das Mana­ge­ment plau­si­bel dar­le­gen kön­nen, auf wel­che Fak­ten sich diese güns­tige Erwar­tung stützt.

Eine wei­tere Schwach­s­telle zeigt sich, wenn kein posi­ti­ver Trend im lau­fen­den Geschäfts­jahr besteht. Wäh­rend näm­lich ein posi­ti­ver Trend beim Auf­trags­ein­gang oder bei der Pro­duk­ti­vi­tät anzeigt, dass die Fol­ge­jahre ähn­lich gut ver­lau­fen könn­ten, gilt die gegen­tei­lige Ten­denz oder gar ein Ein­bruch bei wesent­li­chen Kenn­zah­len als kla­res Warn­si­g­nal. Die Auf­gabe des Mana­ge­ments besteht darin, fun­dierte Gegen­ar­gu­mente bereit zu hal­ten.

Viel­fach wer­den auch die Kos­ten für die Zukunft zu nie­d­rig kal­ku­liert: In die­sen Fäl­len soll­ten die künf­ti­gen Kos­ten im Detail plau­si­bel kal­ku­liert wer­den. Eine Expan­sion in neue Märkte erfor­dert Kapi­tal und Zeit. Bei einer glaub­wür­di­gen Unter­neh­mens­pla­nung sind Anlauf­kos­ten und Vor­lauf­pha­sen ein­zu­be­zie­hen.

Sch­ließ­lich wer­den häu­fig not­wen­dige Inves­ti­tio­nen nicht (aus­rei­chend) berück­sich­tigt: Gerade die Anschaf­fung neuer Pro­duk­ti­ons­mit­tel löst meist einen erheb­li­chen Finan­zie­rungs­be­darf aus. Die­ser muss sich in der Bilanz- und Cash-Flow-Pla­nung wie­der fin­den.

Dann darf auch der Bedarf an ver­füg­ba­ren Finanz­mit­teln nicht unter­schätzt wer­den. Denn eine Aus­wei­tung der Geschäft­stä­tig­keit führt meist dazu, dass Kun­den­for­de­run­gen und Vor­rats­ver­mö­gen zuneh­men und Betriebs­mit­tel bin­den - oft­mals wird hier zu opti­mis­tisch geplant.

Und last but not least ist die Qua­li­tät des Finanz- und Rech­nungs­we­sens wich­tig: Ein pro­fes­sio­nel­les Berichts­we­sen, das jedes Quar­tal zuver­läs­sige Zah­len lie­fert, ist im Mit­tel­stand keine Selbst­ver­ständ­lich­keit. Vor allem finan­zie­rende Ban­ken stel­len heut­zu­tage höhere Anfor­de­run­gen an das Repor­ting. Und dar­auf ist das Rech­nungs­we­sen zahl­rei­cher Mit­tel­ständ­ler nicht ein­ge­s­tellt. Viele Unter­neh­men machen selbst nur die lau­fende Buch­hal­tung und über­las­sen den Jah­res­ab­schluss dem Steu­er­be­ra­ter. Hier zahlt es sich aus, vorab das Rech­nungs­we­sen durch Hin­zu­zie­hung exter­ner Bera­ter auf Vor­der­mann gebracht zu haben. Denn ansons­ten ist bei einer Due Dili­gence keine aus­rei­chende Ent­schei­dungs­grund­lage vor­han­den und auch nach einer Trans­ak­tion zieht einige Zeit ins Land, bis der Inves­tor ein funk­tio­nie­ren­des Rech­nungs­we­sen neu instal­liert hat. Bis dahin befin­det sich das Unter­neh­men im Blind­flug - mit­un­ter mit fata­len Fol­gen.

Um die dar­ge­s­tell­ten Chance und Risi­ken im Rah­men der Unter­neh­mens­trans­ak­tion zur erken­nen und her­aus­zu­ar­bei­ten, benö­t­i­gen Käu­fer wie Ver­käu­fer einen erfah­re­nen Bera­ter an ihrer Seite. Wir ken­nen die Bedürf­nisse mit­tel­stän­di­scher Inves­to­ren und rich­ten unsere Ana­ly­sen und Berich­t­er­stat­tung daran aus. In Abstim­mung mit unse­ren Auf­trag­ge­bern erar­bei­ten und defi­nie­ren wir je nach Ziel­set­zung, Anlass und Situa­tion den Unter­su­chung­s­um­fang. Die Her­an­ge­hens­weise unse­rer Trans­ak­ti­ons­spe­zia­lis­ten lässt sich wie folgt besch­rei­ben: „hands on“, prag­ma­tisch, auf den Punkt.

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