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Ergebnispotenziale im Produktsortiment

Finden Sie die Ergebnispotenziale

Die re­gelmäßige Prüfung von Pro­duktsor­ti­ment und Ver­trieb lohnt sich. Häufig schlum­mern hier er­heb­li­che Er­geb­nis­po­ten­ziale, die sich nicht ein­mal gut ver­ste­cken: Re­la­tiv klei­ner Ein­satz, mess­ba­res Er­geb­nis.

Sie ha­ben ein Pro­duktsor­ti­ment, das die Bedürf­nisse Ih­rer Kun­den erfüllt? Wun­der­bar!
Aber ist es auch ren­ta­bel? Es lohnt sich, ganz ge­nau hin­zu­schauen. Denn hier ver­ste­cken sich er­heb­li­che Po­ten­ziale. So können sich ver­meint­lich wich­tige Großkun­den als un­ter­durch­schnitt­lich ren­ta­bel er­wei­sen. Sor­ti­mente er­zeu­gen „un­sicht­bare“ Kom­ple­xitätskos­ten, die den Er­trag wie­der auf­zeh­ren. Und häufig führen rein um­satz­ba­sierte Pro­vi­si­ons­mo­delle für die Ver­triebs­mit­ar­bei­ter und feh­lende Trans­pa­renz zu wei­te­ren Er­geb­nis­ver­lus­ten.

Ergebnispotenziale im Produktsortiment© iStock

Wie aber können Sie Ihr Leis­tungs­an­ge­bot be­son­ders im Ver­trieb im Griff be­hal­ten?
Die wich­tigste Grund­re­gel: Überprüfen Sie in re­gelmäßigen Abständen im­mer wie­der sämt­li­che Ver­trieb­sent­schei­dun­gen. Hin­ter­fra­gen Sie Sor­ti­ments­ent­wick­lung, Kun­den­be­zie­hun­gen, Pro­vi­si­ons­mo­dell, Ra­batte usw. und be­wer­ten sie diese neu.

Deckungsbeitrag statt Umsatz

Um­satz und Er­geb­nis ste­hen nicht in un­mit­tel­ba­rem Zu­sam­men­hang. Be­wer­tungs­grund­lage sollte der De­ckungs­bei­trag 1 sein, der sich nur aus den durch das je­wei­lige Pro­dukt un­mit­tel­bar ver­ur­sach­ten Erlösen und Kos­ten zu­sam­men­setzt. Verknüpft mit wei­te­ren As­pek­ten, die eben­falls durch den Ver­trieb be­ein­flusst wer­den, wie Erlösschmäle­run­gen, Lo­gis­tik­kos­ten oder Zah­lungs­mo­ral er­hal­ten Sie so ein ent­schei­dungs­re­le­van­tes Bild.

In ho­hem Maße kos­ten­trei­bend ist Kom­ple­xität. Ob be­wusst oder nicht, be­ein­flusst der Ver­trieb mit Sor­ti­ments- und Kun­den­ent­schei­dun­gen er­heb­lich das Maß an Kom­ple­xität in vor­ge­la­ger­ten Wert­schöpfungs­stu­fen. Wer be­reits ver­sucht hat, diese Kos­ten zu er­mit­teln, wird sich an­schließend die Frage nach ef­fi­zi­en­ten und zielführen­den Möglich­kei­ten zur Er­fas­sung von Kom­ple­xität stel­len. Dazu können prak­ti­ka­ble Lösungs­wege auf­ge­zeigt wer­den.

Ana­ly­sie­ren Sie auf Ba­sis des De­ckungs­bei­trags dann das Leis­tungs­an­ge­bot nach ge­schäfts­mo­dell­re­le­van­ten Merk­ma­len wie Kun­den­grup­pen, Re­gio­nen oder Ar­ti­kel­grup­pen. Schnell zeigt sich, wo wel­cher Er­geb­nis­bei­trag er­zielt wird. Und wie­viel da­von durch Kom­ple­xität, Ku­lan­zen oder ähn­li­ches wie­der ver­nich­tet wird. Ver­meint­lich wich­tige Pro­dukte und Kun­den er­schei­nen dann nicht sel­ten in einem an­de­ren Licht.
Re­du­zie­ren Sie außer­dem die Kom­ple­xität in den vor­ge­la­ger­ten Wert­schöpfungs­stu­fen, die sich durch Sor­ti­ments- und Kun­den­ent­schei­dun­gen des Ver­triebs er­ge­ben ha­ben. Kom­ple­xität ist schließlich ei­ner der großen Kos­ten­trei­ber!

Fazit

Blei­ben Sie dran! Und hin­ter­fra­gen Sie auch ver­meint­lich ge­setzte Pro­zesse und Struk­tu­ren im­mer wie­der. Dazu rei­chen meist be­kannte Me­tho­den. Wich­tig ist, dass Sie es wie­der­keh­rend, struk­tu­riert und kon­se­quent tun. Wir un­terstützen Sie gerne da­bei.

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