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Digitale Transformation: In sechs Schritten zu besserem Investitionsmanagement

Die Zukunft ist teuer: In vielen Unternehmen verschlingt die digitale Transformation erhebliche Summen. Gleichzeitig besteht großer Handlungsdruck, denn zu langes Zögern oder Fehlentscheidungen können im schlimmsten Fall zur Existenzbedrohung werden. Lesen Sie, wie Sie sich vor Fehlinvestitionen schützen können.

Ziel­ge­rich­tet und effi­zi­ent zu inves­tie­ren, ist leich­ter gesagt als getan. Um die­ses ambi­tio­nierte Ziel errei­chen zu kön­nen, muss zwangs­läu­fig die fol­gende Frage beant­wor­tet wer­den:

„Durch wel­che Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben und Digi­ta­li­sie­rung­s­pro­jekte las­sen sich unsere stra­te­gi­schen Ziele am bes­ten rea­li­sie­ren?“.

Um das sys­te­ma­tisch her­aus­zu­ar­bei­ten, hilft ein mehr­stu­fi­ges Vor­ge­hen. Es hilft zu sor­tie­ren, zu ana­ly­sie­ren, zu prio­ri­sie­ren und zu bewer­ten.

  1. Stra­te­gie über­prü­fen

    Zur Digi­ta­li­sie­rung gehört häu­fig die Trans­for­ma­tion von eta­b­lier­ten Geschäfts­mo­del­len. Hier muss die aktu­elle Stra­te­gie über­prüft wer­den. Ist eine Anpas­sung oder Erwei­te­rung des beste­hen­den Geschäfts­mo­dells not­wen­dig? Wie sieht die digi­tale Stra­te­gie kon­k­ret aus, wel­che Ziele wer­den ver­folgt? In wel­cher sach­li­chen und zeit­li­chen Bezie­hung ste­hen die stra­te­gi­schen Ziele zuein­an­der? Kann man die Ziele mit Zah­len unter­füt­tern?

    In die­ser Phase spie­len die inter­nen und exter­nen Rah­men­be­din­gun­gen sowie die Aspekte der Digi­ta­li­sie­rung eine große Rolle: Die indi­vi­du­el­len Kun­den­wün­sche ste­hen im Mit­tel­punkt der Wert­sc­höp­fung, die Beherr­schung der neuen Tech­no­lo­gien und digi­ta­len Daten­viel­falt wer­den zum stra­te­gi­schen Wett­be­werbs­vor­teil.

  2. Inves­ti­ti­on­s­i­deen ana­ly­sie­ren

    Ideen zur Digi­ta­li­sie­rung des Unter­neh­mens gibt es meist viele. Jeder Stand­ort und jeder Unter­neh­mens­be­reich hat eine Wun­sch­liste in der Schub­lade. Es gilt nun, von die­sen hete­ro­ge­nen, manch­mal sogar gegen­läu­fi­gen Ein­zel­pro­jek­ten zu einem kon­sis­ten­ten Inves­ti­ti­on­s­pro­gramm zu kom­men. Dafür müs­sen alle kur­sie­ren­den Vor­ha­ben klas­si­fi­ziert, inven­ta­ri­siert, gebün­delt und prio­ri­siert wer­den. Gibt es mög­li­che Abhän­gig­kei­ten und Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen den Ideen? Jetzt ist Zeit für die klas­si­sche betriebs­wirt­schaft­li­che Betrach­tungs­weise des „Return on Invest­ment“ (ROI). Ob man die Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben nach Amor­ti­sa­ti­ons­dauer, inter­nem Zins­fuß oder Bar­wert ein­stuft, ist letzt­lich von den Gewohn­hei­ten des jewei­li­gen Unter­neh­mens abhän­gig. Haupt­sa­che, es erfolgt kon­sis­tent und ver­g­leich­bar. Aber Ach­tung: Die reine Ren­di­te­be­trach­tung reicht nicht aus, um die Vor­ha­ben ganz­heit­lich zu bewer­ten. Sinn­voll ist dage­gen eine mehr­di­men­sio­nale Betrach­tung, die auch Finan­zie­rungs­fra­gen, Umset­zungs­dauer und die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung im Rah­men der Digi­ta­li­sie­rung ein­f­lie­ßen lässt. Was sich also sch­nell ren­tiert, aber nicht in den digi­ta­len Fahr­plan passt, wird zurück­ge­s­tellt.

  3. Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme defi­nie­ren

    In die­sem Schritt wer­den die Vor­ha­ben je nach stra­te­gi­schem Ziel zu unter­schied­li­chen Pro­gram­men mit unter­schied­li­chen Schwer­punk­ten zusam­men­ge­fasst. Den metho­di­schen Rah­men dafür lie­fern die Instru­mente der Port­fo­lio­ana­lyse und des Bench­mar­kings. Vor allem aber geht es auch in die­ser Phase um Kom­mu­ni­ka­tion. Denn der Pro­zess und die Ergeb­nisse müs­sen von allen Stand­or­ten, Fach­ab­tei­lun­gen und Hier­ar­chie­e­be­nen mit­ge­tra­gen wer­den. Die Umstel­lung vom als gerecht emp­fun­de­nen Gieß­kan­nen­prin­zip mit viel Auto­no­mie hin zum inter­nen Wett­be­werb um Inves­ti­ti­ons­bud­gets darf nicht unter­schätzt wer­den. Noch sind die unter­schied­li­chen Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme nicht unmit­tel­bar ver­g­leich­bar, doch der wenig stra­te­gi­sche Ide­en­wild­wuchs ist besei­tigt.

  4. Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme bewer­ten

    Der Wett­be­werb geht in die ent­schei­dende Runde: Die Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme wer­den end­gül­tig qua­li­ta­tiv und quan­ti­ta­tiv bewer­tet. Dabei hilft ein ganz­heit­li­ches Sco­ring-Modell, mit dem sich die Inves­ti­ti­on­s­ef­fekte wei­ter kon­k­re­ti­sie­ren las­sen, bis Nut­zen und Risi­ken tran­s­pa­rent und mess­bar auf dem Tisch lie­gen. Sich nun gemein­sam für das beste Pro­gramm zu ent­schei­den, ist jetzt fast eine Form­sa­che.

  5. Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme ana­ly­sie­ren

    Die unter­schied­li­chen Inves­ti­ti­on­s­pro­gramme tre­ten in einen unter­neh­mens­in­ter­nen Wett­be­werb. Dafür wer­den sie in die Mehr­jah­res­pla­nung inte­griert und ihre Effekte auf GuV, Bilanz und Liqui­di­tät simu­liert. Dabei wer­den auch erkenn­bare Risi­ken durch­ge­spielt. Zum Bei­spiel die Fol­gen schwan­ken­der Preise, Men­gen und Aus­las­tung. Natür­lich prüft man an die­ser Stelle auch mög­li­che Finan­zie­rungsal­ter­na­ti­ven oder jus­tiert die Pro­gramme ent­sp­re­chend der gewon­ne­nen Erkennt­nisse nach.

  6. Inves­ti­tio­nen kon­trol­lie­ren

    Die Digi­ta­li­sie­rung bie­tet immer wie­der neue Chan­cen für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung. Markt­an­for­de­run­gen und Werte wer­den sich immer wie­der ändern. Des­halb müs­sen auch lang­fris­tig aus­ge­rich­tete Pro­gramme regel­mä­ßig über­prüft wer­den. Im Rah­men eines Inves­ti­ti­ons­con­trol­lings fin­det das kon­ti­nu­ier­li­che Moni­to­ring und Jus­tie­ren statt. Hat oder hatte die Inves­ti­tion den gewünsch­ten Effekt? Muss etwas ver­än­dert wer­den?
Wenn Sie die­ses Vor­ge­hens­mo­dell beher­zi­gen, sichern Ihre Inves­ti­tio­nen wir­k­lich die Zukunft – und kön­nen sich vom Gieß­kan­nen­prin­zip ver­ab­schie­den.



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