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Unternehmenssteuerung

Digitale Transformation: In sechs Schritten zu besserem Investitionsmanagement

Die Zu­kunft ist teuer: In vie­len Un­ter­neh­men ver­schlingt die di­gi­tale Trans­for­ma­tion er­heb­li­che Sum­men. Gleich­zei­tig be­steht großer Hand­lungs­druck, denn zu lan­ges Zögern oder Fehl­ent­schei­dun­gen können im schlimms­ten Fall zur Exis­tenz­be­dro­hung wer­den. Le­sen Sie, wie Sie sich vor Fehl­in­ves­ti­tio­nen schützen können.

Ziel­ge­rich­tet und ef­fi­zi­ent zu in­ves­tie­ren, ist leich­ter ge­sagt als ge­tan. Um die­ses am­bi­tio­nierte Ziel er­rei­chen zu können, muss zwangsläufig die fol­gende Frage be­ant­wor­tet wer­den:

„Durch wel­che In­ves­ti­ti­ons­vor­ha­ben und Di­gi­ta­li­sie­rungs­pro­jekte las­sen sich un­sere stra­te­gi­schen Ziele am bes­ten rea­li­sie­ren?“.

Um das sys­te­ma­ti­sch her­aus­zu­ar­bei­ten, hilft ein mehr­stu­fi­ges Vor­ge­hen. Es hilft zu sor­tie­ren, zu ana­ly­sie­ren, zu prio­ri­sie­ren und zu be­wer­ten.

  1. Stra­te­gie überprüfen

    Zur Di­gi­ta­li­sie­rung gehört häufig die Trans­for­ma­tion von eta­blier­ten Ge­schäfts­mo­del­len. Hier muss die ak­tu­elle Stra­te­gie überprüft wer­den. Ist eine An­pas­sung oder Er­wei­te­rung des be­ste­hen­den Ge­schäfts­mo­dells not­wen­dig? Wie sieht die di­gi­tale Stra­te­gie kon­kret aus, wel­che Ziele wer­den ver­folgt? In wel­cher sach­li­chen und zeit­li­chen Be­zie­hung ste­hen die stra­te­gi­schen Ziele zu­ein­an­der? Kann man die Ziele mit Zah­len un­terfüttern?

    In die­ser Phase spie­len die in­ter­nen und ex­ter­nen Rah­men­be­din­gun­gen so­wie die As­pekte der Di­gi­ta­li­sie­rung eine große Rolle: Die in­di­vi­du­el­len Kun­denwünsche ste­hen im Mit­tel­punkt der Wert­schöpfung, die Be­herr­schung der neuen Tech­no­lo­gien und di­gi­ta­len Da­ten­viel­falt wer­den zum stra­te­gi­schen Wett­be­werbs­vor­teil.

  2. In­ves­ti­ti­ons­ideen ana­ly­sie­ren

    Ideen zur Di­gi­ta­li­sie­rung des Un­ter­neh­mens gibt es meist viele. Je­der Stand­ort und je­der Un­ter­neh­mens­be­reich hat eine Wunsch­liste in der Schub­lade. Es gilt nun, von die­sen he­te­ro­ge­nen, manch­mal so­gar ge­genläufi­gen Ein­zel­pro­jek­ten zu einem kon­sis­ten­ten In­ves­ti­ti­ons­pro­gramm zu kom­men. Dafür müssen alle kur­sie­ren­den Vor­ha­ben klas­si­fi­ziert, in­ven­ta­ri­siert, gebündelt und prio­ri­siert wer­den. Gibt es mögli­che Abhängig­kei­ten und Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen den Ideen? Jetzt ist Zeit für die klas­si­sche be­triebs­wirt­schaft­li­che Be­trach­tungs­weise des „Re­turn on In­vest­ment“ (ROI). Ob man die In­ves­ti­ti­ons­vor­ha­ben nach Amor­ti­sa­ti­ons­dauer, in­ter­nem Zinsfuß oder Bar­wert ein­stuft, ist letzt­lich von den Ge­wohn­hei­ten des je­wei­li­gen Un­ter­neh­mens abhängig. Haupt­sa­che, es er­folgt kon­sis­tent und ver­gleich­bar. Aber Ach­tung: Die reine Ren­di­te­be­trach­tung reicht nicht aus, um die Vor­ha­ben ganz­heit­lich zu be­wer­ten. Sinn­voll ist da­ge­gen eine mehr­di­men­sio­nale Be­trach­tung, die auch Fi­nan­zie­rungs­fra­gen, Um­set­zungs­dauer und die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung im Rah­men der Di­gi­ta­li­sie­rung ein­fließen lässt. Was sich also schnell ren­tiert, aber nicht in den di­gi­ta­len Fahr­plan passt, wird zurück­ge­stellt.

  3. In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme de­fi­nie­ren

    In die­sem Schritt wer­den die Vor­ha­ben je nach stra­te­gi­schem Ziel zu un­ter­schied­li­chen Pro­gram­men mit un­ter­schied­li­chen Schwer­punk­ten zu­sam­men­ge­fasst. Den me­tho­di­schen Rah­men dafür lie­fern die In­stru­mente der Port­fo­lio­ana­lyse und des Bench­mar­kings. Vor al­lem aber geht es auch in die­ser Phase um Kom­mu­ni­ka­tion. Denn der Pro­zess und die Er­geb­nisse müssen von al­len Stand­or­ten, Fach­ab­tei­lun­gen und Hier­ar­chie­ebe­nen mit­ge­tra­gen wer­den. Die Um­stel­lung vom als ge­recht emp­fun­de­nen Gießkan­nen­prin­zip mit viel Au­to­no­mie hin zum in­ter­nen Wett­be­werb um In­ves­ti­ti­ons­bud­gets darf nicht un­ter­schätzt wer­den. Noch sind die un­ter­schied­li­chen In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme nicht un­mit­tel­bar ver­gleich­bar, doch der we­nig stra­te­gi­sche Ide­en­wild­wuchs ist be­sei­tigt.

  4. In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme be­wer­ten

    Der Wett­be­werb geht in die ent­schei­dende Runde: Die In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme wer­den endgültig qua­li­ta­tiv und quan­ti­ta­tiv be­wer­tet. Da­bei hilft ein ganz­heit­li­ches Sco­ring-Mo­dell, mit dem sich die In­ves­ti­ti­ons­ef­fekte wei­ter kon­kre­ti­sie­ren las­sen, bis Nut­zen und Ri­si­ken trans­pa­rent und mess­bar auf dem Tisch lie­gen. Sich nun ge­mein­sam für das be­ste Pro­gramm zu ent­schei­den, ist jetzt fast eine Form­sa­che.

  5. In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme ana­ly­sie­ren

    Die un­ter­schied­li­chen In­ves­ti­ti­ons­pro­gramme tre­ten in einen un­ter­neh­mens­in­ter­nen Wett­be­werb. Dafür wer­den sie in die Mehr­jah­res­pla­nung in­te­griert und ihre Ef­fekte auf GuV, Bi­lanz und Li­qui­dität si­mu­liert. Da­bei wer­den auch er­kenn­bare Ri­si­ken durch­ge­spielt. Zum Bei­spiel die Fol­gen schwan­ken­der Preise, Men­gen und Aus­las­tung. Natürlich prüft man an die­ser Stelle auch mögli­che Fi­nan­zie­rungs­al­ter­na­ti­ven oder jus­tiert die Pro­gramme ent­spre­chend der ge­won­ne­nen Er­kennt­nisse nach.

  6. In­ves­ti­tio­nen kon­trol­lie­ren

    Die Di­gi­ta­li­sie­rung bie­tet im­mer wie­der neue Chan­cen für die Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung. Markt­an­for­de­run­gen und Werte wer­den sich im­mer wie­der ändern. Des­halb müssen auch lang­fris­tig aus­ge­rich­tete Pro­gramme re­gelmäßig überprüft wer­den. Im Rah­men ei­nes In­ves­ti­ti­ons­con­trol­lings fin­det das kon­ti­nu­ier­li­che Mo­ni­to­ring und Jus­tie­ren statt. Hat oder hatte die In­ves­ti­tion den gewünsch­ten Ef­fekt? Muss et­was verändert wer­den?
Wenn Sie die­ses Vor­ge­hens­mo­dell be­her­zi­gen, si­chern Ihre In­ves­ti­tio­nen wirk­lich die Zu­kunft – und können sich vom Gießkan­nen­prin­zip ver­ab­schie­den.

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