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Den Einkauf an den Wurzeln packen

Bedarfskonfiguration und Spezifikationsgestaltung führen zu Kostenersparnis

Die Ein­kaufs­pro­zesse sind viel­fach erst ab dem Zeit­punkt der Lie­fe­ran­ten­aus­wahl op­ti­miert. Hier­bei sind mögli­che Kos­ten­vor­teile durch eher klas­si­sche Ansätze wie Vo­lu­menbünde­lung oder Lie­fe­ran­ten­wett­be­werb weit­ge­hend aus­ge­schöpft. Es be­ste­hen al­ler­dings un­ge­nutzte Po­ten­ziale, die weit vor­her im Pro­zess schlum­mern. Die Ma­nage­ment­be­ra­ter von Eb­ner Stolz set­zen schon bei der Be­darfs­kon­fi­gu­ra­tion bzw. der Spe­zi­fi­ka­ti­ons­ge­stal­tung an. Diese Zu­satz­ef­fekte sind um­fang­rei­cher und nach­hal­ti­ger als die des „übli­chen“ Ein­kaufs­vor­ge­hens.

Viel­fach sieht die Pra­xis im Ein­kauf so aus: Die Fach­ab­tei­lun­gen for­mu­lie­ren ih­ren Be­darf und tref­fen eine Vor­aus­wahl po­ten­zi­el­ler Lie­fe­ran­ten, der Ein­kauf ergänzt die Lie­fe­ran­ten­aus­wahl, schreibt die Leis­tung oder das Pro­dukt aus und ver­han­delt die An­ge­bote bis zum Ver­trags­ab­schluss. Der Dia­log zwi­schen dem Ein­kauf und den Be­darf­strägern be­schränkt sich vor der Aus­schrei­bung le­dig­lich auf Ergänzun­gen der Pro­dukt­be­schrei­bung, Lie­fe­ran­ten­eig­nung oder lo­gis­ti­sche Rück­fra­gen.

Den Einkauf an den Wurzeln packen© Fotolia

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Die Be­ra­ter von Eb­ner Stolz set­zen an der Be­darfs­kon­fi­gu­ra­tion an. Denn hier gibt es er­heb­li­che Ein­spar­po­ten­ziale, die ge­rade im Mit­tel­stand bis­her viel­fach brach­lie­gen.
In Bran­chen wie bei­spiels­weise der Au­to­mo­bil­in­dus­trie be­ginnt das Kos­ten­ma­nage­ment da­ge­gen be­reits bei der Be­darfs­kon­fi­gu­ra­tion. Hier wirkt der frühe und di­rekte Ein­griff in die Ma­te­ri­al­kos­ten schon bei de­ren Ent­ste­hung auf das zukünf­tige Kos­ten­ni­veau. Da­bei sollte der Ein­kauf nicht nur ausführen­des Or­gan sein, son­dern eng mit den tech­ni­schen Ab­tei­lun­gen und sons­ti­gen Be­darf­strägern zu­sam­men­ar­bei­ten. Ge­mein­sam sollte er je­des Teil, je­des Ma­te­rial und jede Dienst­leis­tung im­mer wie­der un­ter die Lupe neh­men: Be­steht Be­darf wirk­lich in die­ser Menge, Größe, funk­tio­na­len oder qua­li­ta­ti­ven Ausprägun­gen? Wäre nicht auch eine an­dere Lösung aus­rei­chend? Wel­che Spe­zi­fi­ka­ti­ons­va­ri­an­ten sind ef­fi­zi­en­ter? Wel­che Ausprägung ist ef­fek­ti­ver in die Wert­schöpfungs­pro­zesse des Un­ter­neh­mens in­te­grier­bar?

De­fi­zit Be­darfs­for­mu­lie­rung: zu spät, zu un­ge­nau, im Al­lein­gang um­ge­setzt

In vie­len Un­ter­neh­men des­Mit­tel­stands ist der Ein­kauf his­to­ri­sch be­dingt noch klas­si­sch - das heißt eher pas­siv - auf­ge­stellt. Eta­blierte und „ein­ge­fah­rene“ Struk­tu­ren so­wie Ver­hal­tens­wei­sen ver­hin­dern ein ef­fi­zi­en­tes Wirt­schaf­ten ge­ra­dezu: Häufig spe­zi­fi­zie­ren die Fach­ab­tei­lun­gen ih­ren Be­darf nicht aus­rei­chend. Das kann ge­rade bei Dienst­leis­tun­gen zu über­di­men­sio­nier­ten Leis­tun­gen und ho­hen Kos­ten führen. Denn wer nicht ge­nau fest­legt, was benötigt wird, be­zahlt meist mehr, als not­wen­dig. Oft erhält der Ein­kauf die Be­darfs­an­for­de­rung der­art kurz­fris­tig, dass ihm gar nichts an­de­res übrig­bleibt, als sie nur un­vollständig um­zu­set­zen. Uto­pi­sch, dann noch das Funk­ti­ons­ni­veau, das Qua­litätsni­veau oder den Um­fang des Be­darfs in­frage zu stel­len.

Die Lösung: Neue Struk­tu­ren, in­ter­dis­zi­plinäre Zu­sam­men­ar­beit

Es gilt, Struk­tu­ren zu schaf­fen, die eine Zu­sam­men­ar­beit auf Au­genhöhe fördern. Das be­trifft die Or­ga­ni­sa­tion, in­dem der Ein­kauf auf­ge­wer­tet wird. Und das be­trifft die Pro­zesse, die so verändert wer­den müssen, dass der Ein­kauf schon in der Phase der Be­darfs­kon­fi­gu­ra­tion ein­ge­bun­den wird. Um das leis­ten zu können, müssen die ten­den­zi­ell kaufmänni­sch aus­ge­bil­de­ten Mit­ar­bei­ter im Ein­kauf tech­ni­sch und fach­lich qua­li­fi­ziert wer­den – durch Schu­lung oder auch durch eine stärkere Durch­mi­schung mit In­ge­nieu­ren und an­de­ren Fach­leu­ten. So kann aus dem klas­si­schen, eher ver­wal­ten­den Einkäufer ein stra­te­gi­sch den­ken­der Im­puls- und Ide­en­ge­ber wer­den.

Doch man darf nicht un­ter­schätzen, wel­che Wi­derstände zu über­win­den sind. Denn hier wer­den ein­ge­fah­rene Pro­zesse und die Or­ga­ni­sa­tion re­gel­recht auf den Kopf ge­stellt. Die­sen Verände­rungs­pro­zess von in­nen her­aus zu in­iti­ie­ren un­dum­zu­set­zen, ist schwie­rig. Denn es be­darf ei­nes pro­fes­sio­nel­len, nach­hal­ti­gen Change Ma­nage­ments.
Eb­ner Stolz konnte die Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung im Ein­kauf be­reits viele Male er­folg­reich be­glei­ten. Diese Verände­run­gen dau­ern min­des­tens sechs bis zwölf Mo­nate. „So ein Pro­jekt er­for­dert viel Zeit und Ge­duld. Aber un­sere Man­dan­ten, mit de­nen wir den Ein­kauf auf diese Weise um­struk­tu­riert ha­ben, bestäti­gen uns im­mer wie­der, dass sich der Auf­wand und un­sere Ar­beit x-fach rech­nen“, be­rich­tet Ma­nage­ment­be­ra­ter Ha­rald Göbl.

Am Ende können sich die Be­ra­ter suk­zes­sive zurück­zie­hen, denn alte Denk- und Ver­hal­tens­wei­sen ha­ben sich nach­hal­tig geändert und die neuen Pro­zesse sind fest in­stal­liert. Des­halb er­mu­tigt auch André Grot­sta­bel, eben­falls Ma­nage­ment­be­ra­ter bei Eb­ner Stolz: „Wer sich ei­ner Um­struk­tu­rie­rung und die­ser neuen Art zu den­ken und zu kom­mu­ni­zie­ren öff­net, kann große Po­ten­ziale he­ben. Po­ten­ziale, die in die­ser Höhe in einem gut auf­ge­stell­ten Un­ter­neh­men nur noch sel­ten zu fin­den sind.“

Bei­spiel aus der Pra­xis

Das Un­ter­neh­men pro­du­ziert Back­wa­ren wie Knäcke­brot, Kekse und Müsli­rie­gel. Die Ver­pa­ckung die­ser Nah­rungs­mit­tel macht einen re­la­tiv großen An­teil der Kos­ten aus. Jah­re­lang wur­den die Spe­zi­fi­ka­tio­nen der ein­ge­setz­ten Fo­lien und Pa­piere nicht hin­ter­fragt, son­dern in der im­mer glei­chen Ausführung be­stellt. Eb­ner Stolz be­gann nun die Ein­kaufs­pro­zesse und die Or­ga­ni­sa­tion des Ein­kaufs auf den Prüfstein zu stel­len. So nah­men sich die Be­ra­ter un­ter an­de­rem auch die Rie­gel­ver­pa­ckung vor und frag­ten nach: Muss die Fo­lie so dick sein? Muss die Über­lap­pung der Fo­lie so groß sein? Können die Pro­dukte en­ger ver­packt wer­den? Können die Schweißnähte en­ger ge­setzt wer­den? Ist eine dünnere Fo­li­en­be­schich­tung möglich? Am Ende konn­ten bei ver­gleich­ba­rer Ver­pa­ckungs- und Pro­dukt­qua­lität 10 Pro­zent des Ma­te­ri­als und 25 Pro­zent der Kos­ten ein­ge­spart wer­den. In ähn­li­cher Form wurde die Eti­ket­tie­rung der Pro­dukte op­ti­miert. Hier wur­den al­ler­dings zusätz­lich durch sehr weit­rei­chende Stan­dar­di­sie­run­gen der For­mate, der Far­ben und der Be­druckun­gen eine deut­li­che Re­duk­tion der Va­ri­an­ten­viel­falt und da­mit eine er­heb­li­che Vo­lu­men­kon­zen­tra­tion um­ge­setzt. Die Vor­teile beim Lie­fe­ran­ten bei Druck- und Rüstauf­wand wurde durch eine Preis­sen­kung von über 30 Pro­zent wei­ter­ge­ge­ben.

Mehr zu un­se­ren Be­ra­tungs­leis­tun­gen im Ein­kauf fin­den Sie in un­se­rer Bro­schüre "Ein­blick Ein­kauf".

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