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Nexia Ebner Stolz

Den Einkauf an den Wurzeln packen

Bedarfskonfiguration und Spezifikationsgestaltung führen zu Kostenersparnis

Die Einkaufsprozesse sind vielfach erst ab dem Zeitpunkt der Lieferantenauswahl optimiert. Hierbei sind mögliche Kostenvorteile durch eher klassische Ansätze wie Volumenbündelung oder Lieferantenwettbewerb weitgehend ausgeschöpft. Es bestehen allerdings ungenutzte Potenziale, die weit vorher im Prozess schlummern. Die Managementberater von Ebner Stolz setzen schon bei der Bedarfskonfiguration bzw. der Spezifikationsgestaltung an. Diese Zusatzeffekte sind umfangreicher und nachhaltiger als die des „üblichen“ Einkaufsvorgehens.

Viel­fach sieht die Pra­xis im Ein­kauf so aus: Die Fach­ab­tei­lun­gen for­mu­lie­ren ihren Bedarf und tref­fen eine Vor­aus­wahl poten­zi­el­ler Lie­fe­r­an­ten, der Ein­kauf ergänzt die Lie­fe­r­an­ten­aus­wahl, sch­reibt die Leis­tung oder das Pro­dukt aus und ver­han­delt die Ange­bote bis zum Ver­trags­ab­schluss. Der Dia­log zwi­schen dem Ein­kauf und den Bedarfs­trä­gern beschränkt sich vor der Aus­sch­rei­bung ledig­lich auf Ergän­zun­gen der Pro­dukt­be­sch­rei­bung, Lie­fe­r­an­ten­eig­nung oder logis­ti­sche Rück­fra­gen.

Den Einkauf an den Wurzeln packen© Fotolia

Zurück zu den Wur­zeln

Die Bera­ter von Ebner Stolz set­zen an der Bedarfs­kon­fi­gu­ra­tion an. Denn hier gibt es erheb­li­che Ein­spar­po­ten­ziale, die gerade im Mit­tel­stand bis­her viel­fach brach­lie­gen.
In Bran­chen wie bei­spiels­weise der Auto­mo­bil­in­du­s­trie beginnt das Kos­ten­ma­na­ge­ment dage­gen bereits bei der Bedarfs­kon­fi­gu­ra­tion. Hier wirkt der frühe und direkte Ein­griff in die Mate­rial­kos­ten schon bei deren Ent­ste­hung auf das zukünf­tige Kos­ten­ni­veau. Dabei sollte der Ein­kauf nicht nur aus­füh­r­en­des Organ sein, son­dern eng mit den tech­ni­schen Abtei­lun­gen und sons­ti­gen Bedarfs­trä­gern zusam­men­ar­bei­ten. Gemein­sam sollte er jedes Teil, jedes Mate­rial und jede Dienst­leis­tung immer wie­der unter die Lupe neh­men: Besteht Bedarf wir­k­lich in die­ser Menge, Größe, funk­tio­na­len oder qua­li­ta­ti­ven Aus­prä­gun­gen? Wäre nicht auch eine andere Lösung aus­rei­chend? Wel­che Spe­zi­fi­ka­ti­ons­va­ri­an­ten sind effi­zi­en­ter? Wel­che Aus­prä­gung ist effek­ti­ver in die Wert­sc­höp­fung­s­pro­zesse des Unter­neh­mens inte­grier­bar?

Defi­zit Bedarfs­for­mu­lie­rung: zu spät, zu unge­nau, im Allein­gang umge­setzt

In vie­len Unter­neh­men des­Mit­tel­stands ist der Ein­kauf his­to­risch bedingt noch klas­sisch - das heißt eher pas­siv - auf­ge­s­tellt. Eta­b­lierte und „ein­ge­fah­re­ne“ Struk­tu­ren sowie Ver­hal­tens­wei­sen ver­hin­dern ein effi­zi­en­tes Wirt­schaf­ten gera­dezu: Häu­fig spe­zi­fi­zie­ren die Fach­ab­tei­lun­gen ihren Bedarf nicht aus­rei­chend. Das kann gerade bei Dienst­leis­tun­gen zu über­di­men­sio­nier­ten Leis­tun­gen und hohen Kos­ten füh­ren. Denn wer nicht genau fest­legt, was benö­t­igt wird, bezahlt meist mehr, als not­wen­dig. Oft erhält der Ein­kauf die Bedarf­s­an­for­de­rung der­art kurz­fris­tig, dass ihm gar nichts ande­res übrig­b­leibt, als sie nur unvoll­stän­dig umzu­set­zen. Uto­pisch, dann noch das Funk­ti­ons­ni­veau, das Qua­li­täts­ni­veau oder den Umfang des Bedarfs infrage zu stel­len.

Die Lösung: Neue Struk­tu­ren, inter­dis­zi­p­li­näre Zusam­men­ar­beit

Es gilt, Struk­tu­ren zu schaf­fen, die eine Zusam­men­ar­beit auf Augen­höhe för­dern. Das betrifft die Orga­ni­sa­tion, indem der Ein­kauf auf­ge­wer­tet wird. Und das betrifft die Pro­zesse, die so ver­än­dert wer­den müs­sen, dass der Ein­kauf schon in der Phase der Bedarfs­kon­fi­gu­ra­tion ein­ge­bun­den wird. Um das leis­ten zu kön­nen, müs­sen die ten­den­zi­ell kauf­män­nisch aus­ge­bil­de­ten Mit­ar­bei­ter im Ein­kauf tech­nisch und fach­lich qua­li­fi­ziert wer­den – durch Schu­lung oder auch durch eine stär­kere Durch­mi­schung mit Inge­nieu­ren und ande­ren Fach­leu­ten. So kann aus dem klas­si­schen, eher ver­wal­ten­den Ein­käu­fer ein stra­te­gisch den­ken­der Impuls- und Ide­en­ge­ber wer­den.

Doch man darf nicht unter­schät­zen, wel­che Wider­stände zu über­win­den sind. Denn hier wer­den ein­ge­fah­rene Pro­zesse und die Orga­ni­sa­tion regel­recht auf den Kopf ges­tellt. Die­sen Ver­än­de­rung­s­pro­zess von innen her­aus zu ini­ti­ie­ren und­um­zu­set­zen, ist schwie­rig. Denn es bedarf eines pro­fes­sio­nel­len, nach­hal­ti­gen Change Mana­ge­ments.
Ebner Stolz konnte die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung im Ein­kauf bereits viele Male erfolg­reich beg­lei­ten. Diese Ver­än­de­run­gen dau­ern min­des­tens sechs bis zwölf Monate. „So ein Pro­jekt erfor­dert viel Zeit und Geduld. Aber unsere Man­dan­ten, mit denen wir den Ein­kauf auf diese Weise umstruk­tu­riert haben, bestä­ti­gen uns immer wie­der, dass sich der Auf­wand und unsere Arbeit x-fach rech­nen“, berich­tet Mana­ge­ment­be­ra­ter Harald Göbl.

Am Ende kön­nen sich die Bera­ter suk­zes­sive zurück­zie­hen, denn alte Denk- und Ver­hal­tens­wei­sen haben sich nach­hal­tig geän­dert und die neuen Pro­zesse sind fest instal­liert. Des­halb ermu­tigt auch André Grot­s­ta­bel, eben­falls Mana­ge­ment­be­ra­ter bei Ebner Stolz: „Wer sich einer Umstruk­tu­rie­rung und die­ser neuen Art zu den­ken und zu kom­mu­ni­zie­ren öff­net, kann große Poten­ziale heben. Poten­ziale, die in die­ser Höhe in einem gut auf­ge­s­tell­ten Unter­neh­men nur noch sel­ten zu fin­den sind.“

Bei­spiel aus der Pra­xis

Das Unter­neh­men pro­du­ziert Back­wa­ren wie Knä­cke­brot, Kekse und Müs­li­rie­gel. Die Ver­pa­ckung die­ser Nah­rungs­mit­tel macht einen rela­tiv gro­ßen Anteil der Kos­ten aus. Jah­re­lang wur­den die Spe­zi­fi­ka­tio­nen der ein­ge­setz­ten Folien und Papiere nicht hin­ter­fragt, son­dern in der immer glei­chen Aus­füh­rung bes­tellt. Ebner Stolz begann nun die Ein­kauf­s­pro­zesse und die Orga­ni­sa­tion des Ein­kaufs auf den Prüf­stein zu stel­len. So nah­men sich die Bera­ter unter ande­rem auch die Rie­gel­ver­pa­ckung vor und frag­ten nach: Muss die Folie so dick sein? Muss die Über­lap­pung der Folie so groß sein? Kön­nen die Pro­dukte enger ver­packt wer­den? Kön­nen die Schweiß­nähte enger gesetzt wer­den? Ist eine dün­nere Foli­en­be­schich­tung mög­lich? Am Ende konn­ten bei ver­g­leich­ba­rer Ver­pa­ckungs- und Pro­dukt­qua­li­tät 10 Pro­zent des Mate­rials und 25 Pro­zent der Kos­ten ein­ge­spart wer­den. In ähn­li­cher Form wurde die Eti­ket­tie­rung der Pro­dukte opti­miert. Hier wur­den aller­dings zusätz­lich durch sehr weit­rei­chende Stan­dar­di­sie­run­gen der For­mate, der Far­ben und der Bedru­ckun­gen eine deut­li­che Reduk­tion der Vari­an­ten­viel­falt und damit eine erheb­li­che Volu­men­kon­zen­t­ra­tion umge­setzt. Die Vor­teile beim Lie­fe­r­an­ten bei Druck- und Rüst­auf­wand wurde durch eine Preis­sen­kung von über 30 Pro­zent wei­ter­ge­ge­ben.

Mehr zu unse­ren Bera­tungs­leis­tun­gen im Ein­kauf fin­den Sie in unse­rer Bro­schüre "Ein­blick Ein­kauf".

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