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Compliance: Wer hoch steigt, kann tief fallen

Com­pli­ance sollte nicht nur als bloße Pflich­terfüllung ge­se­hen wer­den. Viel­mehr geht es darum, die un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Ri­si­ken ein­zu­schätzen, zu ge­wich­ten und dann ent­spre­chende Sys­teme zu im­ple­men­tie­ren, um die be­ste­hen­den Ri­si­ken wei­test­ge­hend zu mi­ni­mie­ren. Da­bei lohnt sich ge­le­gent­lich der Blick über den Tel­ler­rand, um zu se­hen, wie an­dere Dis­zi­pli­nen mit Ri­si­ken um­ge­hen.

In leb­haf­ten Ver­an­stal­tun­gen an un­se­ren drei größten Stand­or­ten in Köln, Ham­burg und Stutt­gart Ende No­vem­ber ha­ben wir das Thema Com­pli­ance ge­mein­sam mit Alex­an­der Hu­ber, einem der be­kann­tes­ten Pro­fi­berg­stei­ger und Ex­trem­klet­te­rer welt­weit, re­flek­tiert und im An­schluss mit Com­pli­ance-Ex­per­ten aus Un­ter­neh­men und aus un­se­rem Hause dis­ku­tiert. Denn: Com­pli­ance im Un­ter­neh­men be­deu­tet im Grunde nichts an­de­res als einen 3.000er zu be­stei­gen: Ri­si­ko­map­ping, Iden­ti­fi­ka­tion von Maßnah­men und Um­set­zung der kon­kre­ten Pro­zesse so­wie Ver­trauen und Verläss­lich­keit tra­gen dazu bei, dass man oben an­kommt. So ge­se­hen sind die Com­pli­ance-Her­aus­for­de­run­gen die­sel­ben wie die Her­aus­for­de­run­gen am Berg. Auf den Po­dien saßen ne­ben Alex­an­der Hu­ber und Chris­tian Par­sow von Eb­ner Stolz in Köln Ralph Günther, Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der COR­PUS SI­REO (Swiss Life-Gruppe), in Ham­burg Hen­ning Mi­cha­el­sen, Chief Com­pli­ance Of­fi­cer der Au­ru­bis AG so­wie last but not least in Stutt­gart Ul­rich Ro­th­fuchs, Di­rek­tor Recht, Com­pia­nce und Da­ten­schutz der De­kra SE.

Compliance-Veranstaltung-EbnerStolz-2017.jpg© Peter Hartung

An­hand der bild­haf­ten Me­ta­phern aus der Berg­welt ei­nes Alex­an­der Hu­ber las­sen sich einprägsame Schlüsse auf die Un­ter­neh­mens­welt zie­hen.

Herr Hu­ber, wie er­folgt die Ri­si­ko­ein­schätzung bei Alex­an­der Hu­ber im Rah­men ei­nes neuen Pro­jek­tes bzw. der Be­stei­gung ei­nes Bergs?

Die Band­breite der Pro­jekte in der Welt des Berg­stei­gens ist groß. Je nach­dem, ob wir einen Acht­tau­sen­der im Hi­ma­laya, an ei­ner kal­ten Wand in der Ant­ark­tis oder zu den gi­gan­ti­schen Gra­nitwänden des Yo­se­mite Na­tio­nal Park auf­bre­chen, braucht es eine ein­ge­hende Ana­lyse, was die Her­aus­for­de­run­gen des je­wei­li­gen Pro­jek­tes sind. Von der Ri­si­ko­ana­lyse hängt die Or­ga­ni­sa­tion der Ex­pe­di­tion, die Zu­sam­men­set­zung des Teams wie auch die in­di­vi­du­elle Vor­be­rei­tung ab und natürlich bringt je­der Teil­neh­mer seine aus vor­her­ge­hen­den Un­ter­neh­men ge­ne­rier­ten Er­fah­run­gen mit ein. Wenn man erst mal an Fuße ei­nes Ber­ges fernab der Zi­vi­li­sa­tion steht, dann hängt der Er­folg von der sorgfälti­gen Vor­be­rei­tung ab – gra­vie­rende Feh­ler in der Vor­be­rei­tung las­sen sich dann meist nicht mehr be­he­ben.

Wie er­folgt die Be­stim­mung von Maßnah­men, die das Ri­siko ei­nes Ab­stur­zes ver­min­dern sol­len?

Ge­ne­rell sind die Ge­fah­ren beim Berg­stei­gen so kom­plex, dass je­der Berg in­di­vi­du­ell ein­ge­schätzt wer­den muss. Si­cher, es gibt Ri­si­ko­struk­tu­ren, die sich im­mer wie­der fin­den und tatsäch­lich bringt man sei­nen Er­fah­rungs­schatz aus vor­an­ge­gan­ge­nen Un­ter­neh­mun­gen bei der Ri­si­ko­be­wer­tung ein. Wich­tig ist da­bei die Er­kennt­nis, dass vier Au­gen mehr se­hen als zwei Au­gen. Aus die­sem Grund ist es von be­son­de­rer Be­deu­tung, die Ri­si­ken ge­mein­sam zu the­ma­ti­sie­ren. Das ver­min­dert das Ri­siko, dass wich­tige De­tails im Ver­bor­ge­nen lie­gen­blei­ben. Nur wenn man die Ge­fah­ren kom­pe­tent ein­schätzen kann, ist man in der Lage, ri­si­ko­be­haf­tete Si­tua­tion si­cher zu durch­ste­hen. Beim Berg­stei­gen geht es da­bei oft ge­nug ums Exis­ten­ti­elle.

Wie wählen Sie sich Ihre Part­ner bei der Be­stei­gung ei­nes Bergs aus?

Bei ei­ner Ex­pe­di­tion geht es im Team um die Summe der ver­schie­de­nen Kom­pe­ten­zen. Wie in ei­ner er­folg­rei­chen Fußball-Elf müssen (bzw. soll­ten) die ein­zel­nen nicht die glei­chen Ei­gen­schaf­ten tra­gen. Man braucht keine elf Stürmer, son­dern ge­nau das Ge­gen­teil. Eine Elf ist dann stark, wenn jede Po­si­tion mit ih­ren ver­schie­de­nen An­for­de­run­gen adäquat be­setzt ist. Und so ist es beim Berg­stei­gen durch­aus sinn­voll, Mit­glie­der mit ver­schie­de­nen Stärken ins Team zu brin­gen. Zwei do­mi­nante Spit­zen­berg­stei­ger er­ge­ben nicht zwangsläufig eine starke Seil­schaft. Die Be­reit­schaft zur Zu­sam­men­ar­beit ist wich­ti­ger als die in­di­vi­du­elle Stärke.

Wie ge­hen Sie mit ei­ner Krise am Berg um?

Nur wer gut vor­be­rei­tet ist, kann auf Kri­sen am Berg rea­gie­ren. Nur wer aus der Dis­tanz gut ana­ly­siert hat, kann am Berg selbst den Über­blick be­hal­ten. Und ge­rade auch dann, wenn die ständig wech­seln­den Be­din­gun­gen am Berg eine An­pas­sung des ur­sprüng­li­chen Plans er­for­dern. Dass hier in einem gu­ten Team ent­spre­chend kom­mu­ni­ziert wird, liegt auf der Hand, denn vier Au­gen se­hen meist mehr als zwei.

Wie er­folgt die Auf­ar­bei­tung ei­ner er­leb­ten Krise?

Feh­ler las­sen sich nicht im­mer ver­mei­den. Wich­tig ist es aber, dass man aus den ge­mach­ten Feh­lern lernt.
 

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