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Nexia Ebner Stolz

Compliance: Wer hoch steigt, kann tief fallen

Compliance sollte nicht nur als bloße Pflichterfüllung gesehen werden. Vielmehr geht es darum, die unternehmensspezifischen Risiken einzuschätzen, zu gewichten und dann entsprechende Systeme zu implementieren, um die bestehenden Risiken weitestgehend zu minimieren. Dabei lohnt sich gelegentlich der Blick über den Tellerrand, um zu sehen, wie andere Disziplinen mit Risiken umgehen.

In leb­haf­ten Ver­an­stal­tun­gen an unse­ren drei größ­ten Stand­or­ten in Köln, Ham­burg und Stutt­gart Ende Novem­ber haben wir das Thema Com­p­li­ance gemein­sam mit Alex­an­der Huber, einem der bekann­tes­ten Pro­fi­berg­s­tei­ger und Ext­rem­k­let­te­rer welt­weit, ref­lek­tiert und im Anschluss mit Com­p­li­ance-Exper­ten aus Unter­neh­men und aus unse­rem Hause dis­ku­tiert. Denn: Com­p­li­ance im Unter­neh­men bedeu­tet im Grunde nichts ande­res als einen 3.000er zu bes­tei­gen: Risi­ko­map­ping, Iden­ti­fi­ka­tion von Maß­nah­men und Umset­zung der kon­k­re­ten Pro­zesse sowie Ver­trauen und Ver­läss­lich­keit tra­gen dazu bei, dass man oben ankommt. So gese­hen sind die Com­p­li­ance-Her­aus­for­de­run­gen die­sel­ben wie die Her­aus­for­de­run­gen am Berg. Auf den Podien saßen neben Alex­an­der Huber und Chris­tian Par­sow von Ebner Stolz in Köln Ralph Gün­t­her, Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der COR­PUS SIREO (Swiss Life-Gruppe), in Ham­burg Hen­ning Micha­el­sen, Chief Com­p­li­ance Offi­cer der Auru­bis AG sowie last but not least in Stutt­gart Ulrich Roth­fuchs, Direk­tor Recht, Com­pi­ance und Daten­schutz der Dekra SE.

Compliance-Veranstaltung-EbnerStolz-2017.jpg© Peter Hartung

Anhand der bild­haf­ten Meta­phern aus der Berg­welt eines Alex­an­der Huber las­sen sich ein­präg­same Schlüsse auf die Unter­neh­mens­welt zie­hen.

Herr Huber, wie erfolgt die Risi­ko­ein­schät­zung bei Alex­an­der Huber im Rah­men eines neuen Pro­jek­tes bzw. der Bes­tei­gung eines Bergs?

Die Band­b­reite der Pro­jekte in der Welt des Berg­s­tei­gens ist groß. Je nach­dem, ob wir einen Acht­tau­sen­der im Hima­laya, an einer kal­ten Wand in der Ant­ark­tis oder zu den gigan­ti­schen Granit­wän­den des Yose­mite Natio­nal Park auf­b­re­chen, braucht es eine ein­ge­hende Ana­lyse, was die Her­aus­for­de­run­gen des jewei­li­gen Pro­jek­tes sind. Von der Risi­ko­ana­lyse hängt die Orga­ni­sa­tion der Expe­di­tion, die Zusam­men­set­zung des Teams wie auch die indi­vi­du­elle Vor­be­rei­tung ab und natür­lich bringt jeder Teil­neh­mer seine aus vor­her­ge­hen­den Unter­neh­men gene­rier­ten Erfah­run­gen mit ein. Wenn man erst mal an Fuße eines Ber­ges fernab der Zivi­li­sa­tion steht, dann hängt der Erfolg von der sorg­fäl­ti­gen Vor­be­rei­tung ab – gra­vie­rende Feh­ler in der Vor­be­rei­tung las­sen sich dann meist nicht mehr behe­ben.

Wie erfolgt die Bestim­mung von Maß­nah­men, die das Risiko eines Abs­tur­zes ver­min­dern sol­len?

Gene­rell sind die Gefah­ren beim Berg­s­tei­gen so kom­plex, dass jeder Berg indi­vi­du­ell ein­ge­schätzt wer­den muss. Sicher, es gibt Risi­ko­struk­tu­ren, die sich immer wie­der fin­den und tat­säch­lich bringt man sei­nen Erfah­rungs­schatz aus vor­an­ge­gan­ge­nen Unter­neh­mun­gen bei der Risi­ko­be­wer­tung ein. Wich­tig ist dabei die Erkennt­nis, dass vier Augen mehr sehen als zwei Augen. Aus die­sem Grund ist es von beson­de­rer Bedeu­tung, die Risi­ken gemein­sam zu the­ma­ti­sie­ren. Das ver­min­dert das Risiko, dass wich­tige Details im Ver­bor­ge­nen lie­gen­b­lei­ben. Nur wenn man die Gefah­ren kom­pe­tent ein­schät­zen kann, ist man in der Lage, risi­ko­be­haf­tete Situa­tion sicher zu durch­ste­hen. Beim Berg­s­tei­gen geht es dabei oft genug ums Exis­ten­ti­elle.

Wie wäh­len Sie sich Ihre Part­ner bei der Bes­tei­gung eines Bergs aus?

Bei einer Expe­di­tion geht es im Team um die Summe der ver­schie­de­nen Kom­pe­ten­zen. Wie in einer erfolg­rei­chen Fuß­ball-Elf müs­sen (bzw. soll­ten) die ein­zel­nen nicht die glei­chen Eigen­schaf­ten tra­gen. Man braucht keine elf Stür­mer, son­dern genau das Gegen­teil. Eine Elf ist dann stark, wenn jede Posi­tion mit ihren ver­schie­de­nen Anfor­de­run­gen adäquat besetzt ist. Und so ist es beim Berg­s­tei­gen durch­aus sinn­voll, Mit­g­lie­der mit ver­schie­de­nen Stär­ken ins Team zu brin­gen. Zwei domi­n­ante Spit­zen­berg­s­tei­ger erge­ben nicht zwangs­läu­fig eine starke Seil­schaft. Die Bereit­schaft zur Zusam­men­ar­beit ist wich­ti­ger als die indi­vi­du­elle Stärke.

Wie gehen Sie mit einer Krise am Berg um?

Nur wer gut vor­be­rei­tet ist, kann auf Kri­sen am Berg rea­gie­ren. Nur wer aus der Dis­tanz gut ana­ly­siert hat, kann am Berg selbst den Über­blick behal­ten. Und gerade auch dann, wenn die stän­dig wech­seln­den Bedin­gun­gen am Berg eine Anpas­sung des ursprüng­li­chen Plans erfor­dern. Dass hier in einem guten Team ent­sp­re­chend kom­mu­ni­ziert wird, liegt auf der Hand, denn vier Augen sehen meist mehr als zwei.

Wie erfolgt die Auf­ar­bei­tung einer erleb­ten Krise?

Feh­ler las­sen sich nicht immer ver­mei­den. Wich­tig ist es aber, dass man aus den gemach­ten Feh­lern lernt.
 


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