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Budgets treffsicher gestalten

Die Bud­get­pla­nung en­det häufig in hek­ti­scher Be­trieb­sam­keit. Ge­plant wird zu viel, zu de­tail­liert und zu lange. Da­bei gibt es längst ef­fi­zi­en­tere Me­tho­den.

Wenn zum Jah­res­wech­sel die Bud­gets für das kom­mende Ge­schäfts­jahr ge­plant wer­den, be­ginnt in vie­len Un­ter­neh­men das große Stöhnen. Der An­spruch, al­les ganz ge­nau dar­stel­len zu wol­len, führt zu Un­men­gen an Da­ten, die zu er­stel­len, zu plau­si­bi­li­sie­ren und zu ver­ar­bei­ten sind. Das Con­trol­ling macht Über­stun­den. Die Ab­tei­lun­gen lie­fern im­mer mehr Zah­len. Steht der Plan dann ir­gend­wann, sind Teile da­von längst Ma­ku­la­tur, weil sich we­sent­li­che Prämis­sen be­reits wie­der geändert ha­ben. Die De­fi­zite die­ser klas­si­schen Bud­get­pla­nung wer­den schnell deut­lich: auf­wen­dig, we­nig ef­fek­tiv, mit­un­ter kurze Halb­werts­zeit.

Zielscheibe© Fotolia

Den ei­ge­nen Weg fin­den: Nach­hal­tige Pla­nung

Da­bei kennt die Be­triebs­wirt­schaft längst Me­tho­den, mit de­nen der Plan wie­der zum ef­fi­zi­en­ten In­stru­ment ei­ner wirk­sa­men Un­ter­neh­mens­steue­rung wird. Es gilt, ein maßge­schnei­der­tes Pla­nungs­kon­zept zu ent­wi­ckeln. Es sollte nur an den Stel­len ins De­tail ge­hen, wo es wirk­lich sinn­voll ist, und es sollte je­der­zeit fle­xi­bel an­pass­bar sind. Doch wie trennt man Re­le­van­tes von Ir­re­le­van­tem? Wie berück­sich­tigt man Ef­fekte aus Pro­jek­ten? Wie ver­ar­bei­tet man Einflüsse aus dem Markt­um­feld oder der Po­li­tik?

Als ers­tes gilt es, die bis­he­ri­gen Pro­bleme struk­tu­riert her­aus­zu­ar­bei­ten. Zum Bei­spiel: Die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie wird bei der Bud­ge­tie­rung nicht berück­sich­tigt. Der Res­sour­cen­auf­wand ist enorm. Or­ga­ni­sa­to­ri­sche Schnitt­stel­len sind nicht geklärt. Nach dem glei­chen Schema wird das Ideal, der Soll-Zu­stand, er­ar­bei­tet. So las­sen sich die we­sent­li­chen Stell­schrau­ben für die Op­ti­mie­rung des Pla­nungs­pro­zes­ses iden­ti­fi­zie­ren.

Die Um­set­zung er­folgt in fünf Schrit­ten:

  • Stra­te­gi­sche Leit­plan­ken set­zen: Die stra­te­gi­schen Un­ter­neh­mens­ziele wer­den top-down auf die ope­ra­ti­ven Be­rei­che als „Leit­plan­ken“ her­un­ter­ge­bro­chen. Dies können Markt­an­teils­ziele, Ren­di­te­kenn­zah­len oder Key-Ac­count-Vo­lu­mina sein, aber auch stra­te­gi­sche Eck­werte für ein neues Ge­schäfts­feld, einen neuen Stand­ort etc.
  • Eine Ba­sis­pla­nung ent­wer­fen: Die ope­ra­ti­ven Be­rei­che er­stel­len bot­tom-up eine Ba­sis­pla­nung, den „Base Case“. Im Mit­tel­punkt steht die Frage: Wo be­ste­hen we­sent­li­che Lücken zu den stra­te­gi­schen Vor­ga­ben der Un­ter­neh­mensführung?
  • Er­geb­nis­kri­ti­sche Po­si­tio­nen de­tail­liert pla­nen: Die Ba­sis­pla­nung wird nur an er­folgs­kri­ti­schen Po­si­tio­nen präzi­siert und dort, wo we­sent­li­che Lücken auf­ge­deckt wur­den. Im Fo­kus steht die Frage, mit wel­chen Maßnah­men sich die Ziel­werte er­rei­chen las­sen – eine Schlüssel­stelle im Pla­nungs­pro­zess. Denn die Um­set­zung der Maßnah­men sind die zen­tra­len Ma­nage­ment-Auf­ga­ben in den ope­ra­ti­ven Be­rei­chen im kom­men­den Jahr und die Ba­sis für Re­por­ting und Con­trol­ling.
  • Sze­na­rien si­mu­lie­ren: Wel­chen Ein­fluss ha­ben kon­junk­tu­relle Schwan­kun­gen? Wie wir­ken sich un­ter­schied­li­che Maßnah­men aus? Fra­gen wie diese können vorab bei der Si­mu­la­tion ver­schie­de­ner Sze­na­rien be­ant­wor­tet wer­den. Da­bei zeigt sich, wie emp­find­lich der Ge­schäfts­er­folg auf Verände­run­gen rea­giert. 
  • Bei Be­darf nach­jus­tie­ren: Doch be­kannt­lich kommt es sel­ten wie ge­plant. Ein­kaufs­preise ändern sich, ein neues Ge­setz wird ver­ab­schie­det, die In­be­trieb­nahme ei­ner Pro­duk­ti­ons­li­nie verzögert sich. Da­mit die Pla­nung dann noch als Steue­rungs­in­stru­ment nutz­bar ist, muss nach­jus­tiert wer­den. So wird schnell klar, ob das Un­ter­neh­men noch auf Kurs liegt.

Nach­hal­tig pla­nen am Pra­xis­bei­spiel

Doch nicht im­mer muss der ge­samte Pla­nungs­pro­zess ra­di­kal geändert wer­den. Viel­mehr kommt es auf das Dre­hen an den rich­ti­gen Stell­schrau­ben an, wie ein Bei­spiel zeigt: In einem Kon­zern mit mehr als 80 Ge­sell­schaf­ten wurde ein Er­geb­nis­stei­ge­rungs­pro­gramm mit rund 50 Maßnah­men­pa­ke­ten de­fi­niert, die teils zen­tral, teils de­zen­tral ge­plant wur­den. Dies hätte mit dem bis­he­ri­gen Pla­nungs­pro­ce­dere je­doch jeg­li­chen Zeit­rah­men ge­sprengt.

In kom­pak­ten Work­shops mit Con­trol­ling, Ma­nage­ment und Fach­be­rei­chen wur­den zunächst mögli­che Pro­bleme bei der Bud­get­pla­nung an­ti­zi­piert, de­ren Ur­sa­chen her­aus­ge­ar­bei­tet und Prio­ritäten ab­ge­lei­tet. Als er­ste Kon­se­quenz wurde die Pla­nung der Ab­tei­lun­gen auf Kos­ten­stel­le­ne­bene durch ver­bind­li­che Top-down-Vor­ga­ben deut­lich ent­schlackt. In­ten­si­viert wurde hin­ge­gen die Pla­nung ein­zel­ner er­folgs­kri­ti­scher Maßnah­men. Hierzu wur­den so­ge­nannte Layer – ei­gene Er­fas­sungs­ebe­nen in der Pla­nungs­soft­ware – spe­zi­ell für überg­rei­fend wir­kende Maßnah­men ein­ge­zo­gen. Ein ein­fa­cher Kunst­griff mit großer Wir­kung: Die Layer ermöglich­ten ei­ner­seits die kon­krete Pla­nung de­zen­tral durch die ein­zel­nen Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten. Gleich­zei­tig lässt sich der Ef­fekt ei­ner Maßnahme auf dem je­wei­li­gen Layer auch kon­zern­weit dar­stel­len.

Fazit

Ein Um­schwen­ken auf mo­derne Pla­nungs­me­tho­den gilt vie­len Ge­schäftsführern als ris­kant, da ein ein­ge­spiel­ter Pro­zess verändert wird. Den­noch lohnt es sich. Mehr­wert ent­steht dann, wenn der Plan als ef­fek­ti­ves Werk­zeug zu mehr Un­ter­neh­mens­er­folg führt.

Die­ser Bei­trag von Tho­mas Mun­dus und Si­mon Haas ist in länge­rer Form am 5. Ja­nuar 2015 in der „Frank­fur­ter All­ge­mei­nen Zei­tung“ in der Ru­brik „Der Be­triebs­wirt“ er­schie­nen.

Zur On­line­ver­sion des FAZ-Bei­trags geht es hier.

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