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Budgets treffsicher gestalten

Die Budgetplanung endet häufig in hektischer Betriebsamkeit. Geplant wird zu viel, zu detailliert und zu lange. Dabei gibt es längst effizientere Methoden.

Wenn zum Jah­res­wech­sel die Bud­gets für das kom­mende Geschäfts­jahr geplant wer­den, beginnt in vie­len Unter­neh­men das große Stöh­nen. Der Anspruch, alles ganz genau dar­s­tel­len zu wol­len, führt zu Unmen­gen an Daten, die zu ers­tel­len, zu plau­si­bi­li­sie­ren und zu ver­ar­bei­ten sind. Das Con­trol­ling macht Über­stun­den. Die Abtei­lun­gen lie­fern immer mehr Zah­len. Steht der Plan dann irgend­wann, sind Teile davon längst Maku­la­tur, weil sich wesent­li­che Prä­mis­sen bereits wie­der geän­dert haben. Die Defi­zite die­ser klas­si­schen Bud­get­pla­nung wer­den sch­nell deut­lich: auf­wen­dig, wenig effek­tiv, mit­un­ter kurze Halb­werts­zeit.

Zielscheibe© Fotolia

Den eige­nen Weg fin­den: Nach­hal­tige Pla­nung

Dabei kennt die Betriebs­wirt­schaft längst Metho­den, mit denen der Plan wie­der zum effi­zi­en­ten Instru­ment einer wirk­sa­men Unter­neh­mens­steue­rung wird. Es gilt, ein maß­ge­schnei­der­tes Pla­nungs­kon­zept zu ent­wi­ckeln. Es sollte nur an den Stel­len ins Detail gehen, wo es wir­k­lich sinn­voll ist, und es sollte jeder­zeit fle­xi­bel anpass­bar sind. Doch wie trennt man Rele­van­tes von Irre­le­van­tem? Wie berück­sich­tigt man Effekte aus Pro­jek­ten? Wie ver­ar­bei­tet man Ein­flüsse aus dem Markt­um­feld oder der Poli­tik?

Als ers­tes gilt es, die bis­he­ri­gen Pro­b­leme struk­tu­riert her­aus­zu­ar­bei­ten. Zum Bei­spiel: Die Unter­neh­mens­st­ra­te­gie wird bei der Bud­ge­tie­rung nicht berück­sich­tigt. Der Res­sour­cen­auf­wand ist enorm. Orga­ni­sa­to­ri­sche Schnitt­s­tel­len sind nicht geklärt. Nach dem glei­chen Schema wird das Ideal, der Soll-Zustand, erar­bei­tet. So las­sen sich die wesent­li­chen Stell­schrau­ben für die Opti­mie­rung des Pla­nung­s­pro­zes­ses iden­ti­fi­zie­ren.

Die Umset­zung erfolgt in fünf Schrit­ten:

  • Stra­te­gi­sche Leit­plan­ken set­zen: Die stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­ziele wer­den top-down auf die ope­ra­ti­ven Berei­che als „Leit­plan­ken“ her­un­ter­ge­bro­chen. Dies kön­nen Mark­t­an­teils­ziele, Ren­di­te­kenn­zah­len oder Key-Acco­unt-Volu­mina sein, aber auch stra­te­gi­sche Eck­werte für ein neues Geschäfts­feld, einen neuen Stand­ort etc.
  • Eine Basis­pla­nung ent­wer­fen: Die ope­ra­ti­ven Berei­che ers­tel­len bot­tom-up eine Basis­pla­nung, den „Base Case“. Im Mit­tel­punkt steht die Frage: Wo beste­hen wesent­li­che Lücken zu den stra­te­gi­schen Vor­ga­ben der Unter­neh­mens­füh­rung?
  • Ergeb­nis­kri­ti­sche Posi­tio­nen detail­liert pla­nen: Die Basis­pla­nung wird nur an erfolgs­kri­ti­schen Posi­tio­nen präz­i­siert und dort, wo wesent­li­che Lücken auf­ge­deckt wur­den. Im Fokus steht die Frage, mit wel­chen Maß­nah­men sich die Ziel­werte errei­chen las­sen – eine Schlüs­sel­s­telle im Pla­nung­s­pro­zess. Denn die Umset­zung der Maß­nah­men sind die zen­tra­len Mana­ge­ment-Auf­ga­ben in den ope­ra­ti­ven Berei­chen im kom­men­den Jahr und die Basis für Repor­ting und Con­trol­ling.
  • Sze­na­rien simu­lie­ren: Wel­chen Ein­fluss haben kon­junk­tu­relle Schwan­kun­gen? Wie wir­ken sich unter­schied­li­che Maß­nah­men aus? Fra­gen wie diese kön­nen vorab bei der Simu­la­tion ver­schie­de­ner Sze­na­rien beant­wor­tet wer­den. Dabei zeigt sich, wie emp­find­lich der Geschäfts­er­folg auf Ver­än­de­run­gen rea­giert. 
  • Bei Bedarf nach­jus­tie­ren: Doch bekannt­lich kommt es sel­ten wie geplant. Ein­kauf­s­p­reise ändern sich, ein neues Gesetz wird ver­ab­schie­det, die Inbe­trieb­nahme einer Pro­duk­ti­ons­li­nie ver­zö­gert sich. Damit die Pla­nung dann noch als Steue­rungs­in­stru­ment nutz­bar ist, muss nach­jus­tiert wer­den. So wird sch­nell klar, ob das Unter­neh­men noch auf Kurs liegt.

Nach­hal­tig pla­nen am Pra­xis­bei­spiel

Doch nicht immer muss der gesamte Pla­nung­s­pro­zess radi­kal geän­dert wer­den. Viel­mehr kommt es auf das Dre­hen an den rich­ti­gen Stell­schrau­ben an, wie ein Bei­spiel zeigt: In einem Kon­zern mit mehr als 80 Gesell­schaf­ten wurde ein Ergeb­nis­s­tei­ge­rung­s­pro­gramm mit rund 50 Maß­nah­men­pa­ke­ten defi­niert, die teils zen­tral, teils dezen­tral geplant wur­den. Dies hätte mit dem bis­he­ri­gen Pla­nung­spro­ce­dere jedoch jeg­li­chen Zei­trah­men gesp­rengt.

In kom­pak­ten Work­shops mit Con­trol­ling, Mana­ge­ment und Fach­be­rei­chen wur­den zunächst mög­li­che Pro­b­leme bei der Bud­get­pla­nung anti­zi­piert, deren Ursa­chen her­aus­ge­ar­bei­tet und Prio­ri­tä­ten abge­lei­tet. Als erste Kon­se­qu­enz wurde die Pla­nung der Abtei­lun­gen auf Kos­ten­s­tel­le­ne­bene durch ver­bind­li­che Top-down-Vor­ga­ben deut­lich ent­schlackt. Inten­si­viert wurde hin­ge­gen die Pla­nung ein­zel­ner erfolgs­kri­ti­scher Maß­nah­men. Hierzu wur­den soge­nannte Layer – eigene Erfas­sungs­e­be­nen in der Pla­nungs­soft­ware – spe­zi­ell für über­g­rei­fend wir­kende Maß­nah­men ein­ge­zo­gen. Ein ein­fa­cher Kunst­griff mit gro­ßer Wir­kung: Die Layer ermög­lich­ten einer­seits die kon­k­rete Pla­nung dezen­tral durch die ein­zel­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten. Gleich­zei­tig lässt sich der Effekt einer Maß­nahme auf dem jewei­li­gen Layer auch kon­zern­weit dar­s­tel­len.

Fazit

Ein Umschwen­ken auf moderne Pla­nungs­me­tho­den gilt vie­len Geschäfts­füh­r­ern als ris­kant, da ein ein­ge­spiel­ter Pro­zess ver­än­dert wird. Den­noch lohnt es sich. Mehr­wert ent­steht dann, wenn der Plan als effek­ti­ves Werk­zeug zu mehr Unter­neh­mens­er­folg führt.

Die­ser Bei­trag von Tho­mas Mun­dus und Simon Haas ist in län­ge­rer Form am 5. Januar 2015 in der „Frank­fur­ter All­ge­mei­nen Zei­tung“ in der Rubrik „Der Betriebs­wirt“ erschie­nen.

Zur Onli­ne­ver­sion des FAZ-Bei­trags geht es hier.

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