Ein Ziel ist in zu weiter Ferne, um es aus eigener Kraft zu erreichen? Dann liegt es nahe, sich einen Verbündeten zu suchen – nach dem Motto: gemeinsam stark. Gerade im Mittelstand öffnen sich immer mehr Unternehmen der Idee von Schulterschlüssen. Das bestätigt eine aktuelle Studie von Ebner Stolz. Demnach sagen 88 Prozent der befragten Top-Entscheider, dass sie in naher Zukunft eine Strategische Allianz planen. Diesen Trend hat Ebner Stolz zum Anlass genommen, das Thema in den Fokus einer Veranstaltung zu rücken. Am 11. März trafen sich Top-Manager in der Kölner Flora, um sich im Rahmen praxisorientierter Fachvorträge zu informieren und sich im Gespräch über ihre Erfahrungen auszutauschen.
© ThinkstockWarum Strategische Allianzen so beliebt sind, erläuterte Martin Tschochner von den Ebner Stolz Management Consultants. Die Vorteile liegen klar auf der Hand: „Beide Partner tragen gemeinsam das unternehmerische Risiko und bleiben dennoch rechtlich unabhängig. Der Aufwand für Umsetzung und Finanzierung ist vergleichsweise gering. Und, was nicht zu vernachlässigen ist: Im Falle eines Scheiterns lässt sich die Vereinbarung – im Gegensatz zu Fusionen und Akquisitionen – relativ problemlos wieder zurückbauen.“ Doch er warnte auch vor den Risiken, wie zum Beispiel vor Kontrollverlusten, dem Aufbau von Abhängigkeiten und schlechten Kompromissen. Daher sei eine sorgfältige Vorbereitung und professionelle Umsetzung das A und O.
Ganz besonders gilt dies in juristischer Hinsicht: Wo liegen rechtliche Fallstricke? Wie müssen die Verträge gestaltet sein, um dem Gerüst der Allianz Stabilität zu verleihen? Wie lässt sich eine Kooperation vor dem Hintergrund des Kartellverbots sauber umsetzen? Diese und weitere Fragen beantworteten Dr. Dirk Janßen und Dr. Christian Kubak von Ebner Stolz anhand von Beispielen aus ihrer Beratungspraxis. In ihrem Vortrag kristallisierten sich vor allem zwei Botschaften als wesentlich heraus. Die eine: „Eine Strategische Allianz ist rechtlich immer ein ‚Maßanzug’“, betonte Janßen. Juristische Fragen sind also individuell abzuwägen und dabei müssen zahlreiche Parameter wie die Wettbewerbssituation, Vertragsbeziehungen mit Dritten und Ausfallrisiken berücksichtigt werden. Die zweite Botschaft: „Lösungen für mögliche Konflikte und Exit-Szenarien sollten bereits im Vorfeld durchgespielt werden“, so Kubak. Denn alles was im Guten geregelt wird, führt später nicht zum Streit.
Ein ganz wichtiger Aspekt, der ebenfalls im Vorfeld berücksichtigt werden sollte, ist die kulturelle Hürde zwischen den Bündnispartner. Darauf ging in seiner Keynote Dr. Reinhard Schütte ein, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens strategic consult und Gastprofessor an der Zeppelin Universität. Als früherer Vorstand der EDEKA AG und Geschäftsführer in mittelständischen sowie familiengeführten Handelsunternehmen hat er selbst diverse Strategische Allianzen gemanagt. Und daher weiß er aus Erfahrung: Eine Allianz kann wirtschaftlich noch so sinnvoll sein. „Am Ende ist es eine Frage der Psychologie, ob die Partnerschaft ein Erfolg wird.“ Die Chemie muss also stimmen – das fängt beim Top-Management an und hört bei jedem einzelnen Mitarbeiter auf. Wichtig ist es daher im Vorhinein, das Machtgefüge auszutarieren, die Passgenauigkeit der verschiedenen Managementphilosophien zu prüfen und – ganz wichtig – der Kooperation einen Sinn zu verleihen. Unterschätzt werden sollte außerdem nicht die Kraft der Symbole, die vom Top-Management ausgehen. Nur wenn die Protagonisten voll hinter der Partnerschaft stehen und das auch gegenüber den Mitarbeitern glaubwürdig signalisieren, lässt sich die Allianz langfristig in der Organisation verankern.
Neben der kulturellen Hürde wird oftmals auch ein weiteres Thema unterschätzt: das vorausschauende Management des Allianzprozesses. „In vielen Fällen werden Allianzen aus dem Bauch heraus umgesetzt, was funktionieren kann. Manchmal führt das aber auch zu Bauchschmerzen“, sagt Nils Keil von den Ebner Stolz Management Consultants. Dabei liegt gerade im Management ein großer Erfolgshebel. Fünf Schritte sollte ein Allianzvorhaben idealerweise durchlaufen: „Eine Bedarfs- und Machbarkeitsanalyse, eine professionelle Suche des Partners, eine sorgfältige Ausgestaltung, eine koordinierte Umsetzung und eine kritische Bewertung plus gegebenenfalls Justierungsmaßnahmen“, führte Keil aus. Bei allen Schritten gilt: „Allianzen sind Chefsache. Denn wer delegiert, verliert.“ Zwar gebe es keine Faustformel. Aber erfolgreiche Allianzen – so das Fazit – sind das Produkt dreier Faktoren: „Die richtigen Menschen, eine sorgfältige Umsetzung und konsequente Weiterbegleitung.“
